Képzeljük el, ahogy egy nap a szokásos módon megjelenünk az irodában, és minden felborulni látszik körülöttünk. Éppen elkezdjük kortyolgatni az első csésze kávénkat, amikor beugrik a főnökünk.
Talán mégis igaz volt az a spekuláció, amit azon a blogon írtak egy korábbi versenytársunkkal való fúzióról. Lehet, hogy a részlegen olyan kompenzációs struktúra kerül bevezetésre, amitől a csapatunk kiborul. Vagy talán az új vezérigazgató olyan irányba tervezi elvinni a szervezetet, ami miatt majd a fejünket vakarhatjuk, és aggódhatunk az állásunk miatt.
Ha eddig még nem volt ilyen napunk, akkor majd lesz. Ahogy Seth Godin vállalkozó és író megfogalmazza: „A mai világban a káoszra fogadni a legbiztosabb fogadás.”
Bár a szervezeti változások a legtöbb alkalmazott számára nehéznek bizonyulnak, különösen nehezek lehetnek a vezetők számára, akik abban a kellemetlen helyzetben vannak, hogy olyan változásokat szükséges kommunikálniuk és életbe léptetniük, amelyeknek a kezdeményezésében nem volt részük.
Ahhoz, hogy méltósággal és bátran kezeld a szervezeti változásokat, jobb, ha három fontos dolgot megteszel:
- Szedd össze a változással kapcsolatos gondolataidat, és gondold át, hogyan hat rád, és mit jelent számodra!
- Segíts közvetlen beosztottjaidnak megérteni a változást! Azt, hogy mit éreznek vele kapcsolatban, és mit jelent ez számukra – mind kollektíven, mind egyénileg.
- Gondold át, hogy a változás végrehajtása során mit szükséges neked és a csapatodnak másképp csinálni, valamint hogyan fogjátok ezt megtenni!
Előfordulhat, hogy mindezeket egyszerre szükséges megtennünk, méghozzá olyan környezetben, ahol tombolnak az érzelmek. Az is előfordulhat, hogy erős ellentmondásokkal fogunk megküzdeni: például fontos felismernünk, hogy az átszervezés egyszerre szükséges a szervezetünk számára, azonban potenciálisan fájdalmas a csapatunk számára.
Felkészültünk a kihívásra?
Ha ismerjük és alkalmazzuk ezeket az alapelveket, biztosíthatjuk, hogy szükséghelyzetben a lehető legjobban tudjuk támogatni csapatunkat és szervezetünket.
6 kulcsfontosságú tanulság
1. Az, hogy hogyan kommunikálunk és vezetünk be csapatszinten egy szervezeti változást, döntő fontosságú a változás sikere vagy sikertelensége szempontjából.
Bár a szervezeti változásokkal kapcsolatban úgy érezhetjük, hogy nem tartoznak a hatáskörünkbe – majd a felső vezetés vagy a HR kitalálja hogyan legyen –, csapatvezetőként kritikus szerepet töltünk be a változások idején. Közvetlen beosztottjaink szemszögéből a szervezet képviselőiként lépünk fel, valamint mi vezetjük be a változást a csapat mindennapi munkájában. Folyamatosan tájékoztatjuk a munkatársainkat? Elmagyarázzuk, hogy miért történik a változás, mit jelent ez számukra, mindezt úgy, hogy az üzenet meg is fogja őket? Meghallgatjuk az aggodalmaikat? Segítünk nekik a változás fényében új célokat kitűzni, és figyelemmel kísérjük az elért eredményeiket?
Ha igen, akkor a változást sokkal nagyobb eséllyel visszük sikerre. Ha nem, akkor a tétlenségünk hozzájárulhat a kudarchoz. A tét valóban nagy.
2. A szervezeti változások nem olyan események, amiknek egyszer vége lesz, hanem folyamatok, amelyeket fontos beépítenünk a csapat mindennapi munkájába és kultúrájába.
Végül is egy új városba költözés sem ér véget aznap, amikor kicsomagolunk. Éppenséggel akkor kezdődik egy új fejezet. Hasonlóképpen, a szervezeti változások sem egyszeri események – egy kemény elbocsátási nap, egy új vezérigazgató érkezése, egy fúzió hivatalos bejelentése –, hanem egy újfajta működés kezdetét jelentik. Mi lesz az elbocsátások után a cégnél maradt kollégák moráljával és munkaterhelésével az elkövetkező hetekben és hónapokban? Mit jelenthetnek csapatunk munkafolyamataira az új vezérigazgató erőfeszítései, amelyek rányomják bélyegjüket a szervezetre? Vagy említhetnénk a fúziók után kibontakozó hatalmi harcokat is, amikor csapatunk eltérő szervezeti kultúrából érkező, új kollégákkal kezdenek el együtt dolgozni.
3. Minden egyes közvetlen beosztottunkra személyre szabottan érdemes odafigyelnünk, hogy segítsünk nekik feldolgozni a változást.
Amikor James Burgess, tapasztalt menedzser bejelentette mérnöki csapatának, hogy egy próbaüzemmódot követően az érintett terméket piacra dobják, a csapat reakciói minden lehetséges verziót magukban foglaltak, kezdve ott, hogy semmin sem akartak változtatni, egészen odáig, hogy voltak, akik úgy érezték: engedélyük van mindent megváltoztatni.
A reakciók hasonló skálájára számíthatunk. A csapatunk minden egyes tagjának más-más tapasztalatai vannak a változással kapcsolatban (mind magánemberként, mind szakmailag); mindegyikük más-más motivációval rendelkezik (mind általánosságban, mind a szóban forgó változással kapcsolatban); és mindegyikük más-más kapcsolatot ápol velünk, a változás kommunikációjában és végrehajtásában résztvevő vezetőkkel.
Miért is ne reagálnának mindannyian másképp?
Vezetőként az a kritikus (és trükkös) feladatunk, hogy reakcióinkat a csapattagok reakcióihoz igazítsuk. Hacsak a csapatunk nem egy rakás klón, úgy a mindenkire alkalmazott általános megközelítés nem fog működni.
További információért arról, hogy mi mozgatja a közvetlen beosztottjaidat, olvasd el tippünket „Tegyünk fel új kérdéseket az egyéni beszélgetések során a közvetlen beosztottjainknak” címmel,.
4. Kockázatos az ellenállást egyszerűen rossznak, az elfogadást pedig jónak tekinteni.
A változás megvalósíthatóságával kapcsolatban kemény kérdéseket feltevő, szuperanalitikus csapattagnak lehet, hogy van egy olyan érve, amit érdemes kommunikálnunk a vezetőnk felé, és ami végső soron mindenki számára jobbá teheti a dolgokat. A túlbuzgó újító számára pedig, aki imádja a változás – bármilyen változás – gondolatát, lehet, hogy unalmas lesz, amikor eljön a tényleges végrehajtás ideje, és cserbenhagyja a csapatot.
Ez nem jelenti azt sem, hogy az ellenállás mindig jó, és az elfogadás mindig rossz. A lényeg az, hogy mindkettő a változás természetes része, vannak előnyei és hátrányai. Általában a legjobb, ha esetről esetre értékeljük és kezeljük a helyzeteket. Azok a vezetők, akik felismerik és elfogadják ezt az összetettséget, jobban járhatnak, mint azok, akik megpróbálják az ellenállás minden formáját elfojtani, és az elfogadás minden formáját jutalmazni.
5. Hosszú távú éberségre és fegyelmezettségre van szükség a legtöbb változás eredményes fenntartásához.
Ez fájdalmasan nyilvánvaló, és mégis fájdalmasan nehéz a gyakorlatba átültetni. Előfordulhat, hogy elgondolkodunk azon, vajon működik-e bármi,, amibe eddig belefogunk. Vagy olykor beleesünk abba a gyakori (és nagyon kontraproduktív) csapdába, hogy túl hamar győzelmet hirdetünk.
Azok a vezetők, akiknek sikerül a változásokat sikerre vinniük, megvalósítható, de kihívást jelentő célokat tűznek ki:
folyamatosan mérik az eredményeket, újra és újra megerősítő visszajelzést adnak a csapattagoknak, ha azok előrelépést érnek el, és fejlesztő visszajelzést adnak azoknak, akik nem haladnak megfelelően, valamint – általában véve – helytállnak a változás előremozdításában. Érdemes kitartani, és egy bizonyos ponton – talán hónapokkal vagy akár évekkel a változás elindítása után – rájöhetünk, hogy az új módszer átvette a régi helyét.
6. Az kiemelkedő vezetők proaktívan és folyamatosan alakítják a csapat rugalmasságát.
A változás adott minden modern munkahelyen. Mi lenne tehát, ha nem reaktívan, hanem proaktívan állnánk hozzá?
Kialakíthatjuk azt a szokást, hogy rendszeresen feltesszük magunknak a kérdést: „Mit csinálhatnánk jobban?”, majd megvalósítjuk a legjobb ötleteket. Gondoskodhatunk az egészséges visszajelzési kultúra kialakításáról, biztosítva, hogy csapatunk készen álljon a kommunikálni és átláthatóságra törekedni, amikor a változás beüt. Felhagyhatnánk azzal, hogy a közvetlen beosztottjainkkal folytatott egyéni megbeszéléseket az aktuális státusz átbeszélésére használjuk, és elkezdhetnénk ezen alkalmakat a tanulási és fejlesztési célok feltárására használni, hogy a csapat készségei lépést tartsanak az iparági trendekkel. Az álláspályázatra jelentkezőknek feltehetnénk a munkahelyi változásokkal kapcsolatos tapasztalataikra vonatkozó kérdéseket, melyekkel a reziliencia és az alkalmazkodóképesség szempontjából szűrhetnénk őket.
Tegyük meg ezeket a lépéseket, és ki tudja? Lehet, hogy csapatunkkal együtt alig várjuk majd a következő szervezeti változást!
A cikk az Építőkockákban jelent meg.
KAPCSOLÓDÓ TARTALMAK:
VÁLTOZÁS – FranklinCovey kiválóság minikurzus
Mit tehetsz, ha küszködsz a motivációd fenntartásával?
10 kifejezés, ami segít a bizalomépítésben
FranklinCovey – A tudattalan előítélet: Eredményességünk növelése előítéleteink megértésével és kezelésével
6 módszer az inkluzív szervezeti kultúra kialakításához
© FranklinCovey. Minden jog fenntartva.
További információért a témában, keress minket akár az office@franklincovey.hu címen!
Hasonló cikkek olvashatóak a Jhana portálon.
