A motiváció 10 módszere
A legtöbb szakértő ma már egyetért abban, hogy az emberi motiváció a munkahelyen jóval túlmutat a fizetésemelések hajszolásán és a megrovások elkerülésén. Az anyagi juttatások – vagy problémás helyzetekben a büntetések – rövid távon működhetnek, de nem valószínű, hogy tartós hatással bírnak majd.
Az alábbi 10 javaslat segít abban, hogy a korunk csapatait mozgató motiváció néhány mélyebb forrását is feltárhassuk. Példa ezekre:
- kapcsolódás a munkatársakkal,
- következetes fejlődés és a célok elérésének képessége,
- elismerés és támogatás,
- magasabb kompetencia- és az irányítási szint,
- lehetőségek a tanulásra és fejlődésre.
1. Ismerd meg a csapattagokat emberként!
Tanulmányok sora jelzi, hogy a munkavállalók riasztóan nagy száma elégedetlen a munkahelyén. Az egyik fő ok? Az emberek nem kedvelik a vezetőiket, és nem érzik, hogy ők kedvelnék őket. A mi feladatunk, hogy ezt a motivációgyilkost távol tartsuk, mégpedig úgy, hogy minden egyes csapattagot megismerünk, és megmutatjuk nekik, hogy törődünk velük.
Mit tegyünk? Tartsunk egyéni megbeszéléseket! Tegyünk fel nyitott kérdéseket. Ismerjük meg az emberek munkán kívüli érdeklődési körét. Menjünk ki az irodából, és járjuk körbe a csapat munkaterületét. Figyeljünk! Figyeljük meg alaposan a csapatunkat, és jegyezzük meg, hogy mi az, amitől az emberek szeme felcsillan.
2. Tedd szabaddá az utat a haladás számára!
Ha a beosztottjaink úgy érzik, hogy projektjeikkel folyamatosan falba ütköznek, a motivációjuk is csökkeni fog. Egy Teresa Amabile és Steven Kramer által végzett többéves felmérés szerint a „haladás” volt a tudásalapú munkavállalók teljesítményének legfőbb motiválója. Az emberek szeretik tudni, hogy haladnak valamerre a munkájukkal; máskülönben hiábavalónak érzik az erőfeszítést.
Ez egybevág Dan Ariely áttörést jelentő tanulmányaival is, amelyek azt bizonyítják, hogy még ha az emberek szeretik is azt, amit csinálnak, ha nem érnek el semmilyen előrelépést, a motivációjuk és az örömük alábbhagy.
Mit tegyünk? Mit tegyünk? Segítsünk a csapattagoknak értelmes célokat kitűzni és teljesíteni. Adjunk nekik megfelelő erőforrásokat és támogatást e célok eléréséhez. Védjük meg őket a figyelemeltereléstől, az ésszerűtlen elvárásoktól és a lényegtelen projektektől. Jó ok nélkül ne váltsunk irányt! Amikor lehetséges, szüntessük meg a felesleges adminisztrációt és a bürokráciát. Segítsünk a csapatunknak a határidők betartásában. Kezdjük el és fejezzük be időben a megbeszéléseket. Ne hagyjuk, hogy a projektek megakadjanak.
3. Ugyanazokat a magas elvárásokat állítsd fel és tartsd fenn mindenki számára!
Az emberek általában a tőlük elvárt szinten teljesítenek – ezt a viselkedési jelenséget a pszichológusok Pygmalion-hatásnak nevezik. (Az elv egy mitikus görög művészről kapta a nevét, aki elefántcsontból farag egy nőt, aki beleszeret a szoborba, amely aztán – Aphrodité istennő segítségével – életre kel. A kutatások azzal kapcsolatban, hogy a tekintélyelvű személyek hogyan „faraghatják„ hasonló módon a viselkedést, az oktatási ágazatban kezdődtek, ahol kimutatták, hogy a tanárok elvárásai jelentős hatással vannak a diákjaik teljesítményére.) Az alkalmazottak is vágynak a tisztánlátásra, hogy ismerjék az elérendő célt, és a méltányosságra, hogy tudják: az elért eredményeiknek lesz értelme. Amikor elvárásokat kommunikálunk, győződjünk meg róla, hogy mindezen igényeket kielégítjük.
Mit tegyünk? Nyíltan beszéljük meg az elvárásokat minden csapattaggal az egyéni megbeszélések során. Közösen határozzuk meg és finomítsuk a szerepeket. Osszuk meg a preferenciákat és a kiváló munkára vonatkozó példákat. Gyakran fejezzük ki a csapatba vetett bizalmunkat. Kezeljük a teljesítményproblémákat azonnal és közvetlenül (további útmutatásért lásd a hogyan dolgozzunk együtt olyannal, akit kevésbé kedvelünk című tartalmunkat.)
4. Gyakran, hitelesen és kreatívan ismerd el az eredményeket!
A Work.com egyik felmérése szerint a munkavállalók 78 százalékát motiválja az elismerés. Ám ugyanez a tanulmány azt is mutatja, hogy az amerikai vezetőknek csak 16 százaléka dicséri meg vagy ismeri el hetente az alkalmazottak teljesítményét. Az emberek motiválása szempontjából ez elszalasztott lehetőség, különösen azért, mert az elismerés nem kerül semmibe.
Mit tegyünk? Derítsük ki, hogy az egyes beosztottak milyen elismerésre vágynak (pl. nyilvános vagy négyszemközti, írásos vagy személyes, informális vagy más jellegű, például oklevéllel vagy apró jutalommal járó elismerést díjaznak). Adjunk pozitív visszajelzést minden csapattagnak hetente legalább egyszer, és legalább háromszor olyan gyakran, mint ahányszor fejlesztő jellegű visszajelzést adunk. Mindig köszönjük meg a csapattagok kemény munkáját és hozzájárulását. Ünnepeljük meg az olyan mérföldköveket, mint például a bevezetési évfordulók és a kulcsfontosságú célok és projektek teljesítése.
5. Építs kompetenciát és add át az irányítást!
Mindenki jobbá akar válni abban, amit csinál, és ahogy az emberek fejlődnek, azt szeretnék, hogy a munkahelyi ellenőrzés és önállóság szintje tükrözze fejlődő képességeiket. Részben ez az oka annak, hogy a mikromenedzsment olyan mérgező.
Ez azt jelenti tehát, hogy mindenkit el kell léptetnünk? Ez egyrészt nem lehetséges, másrészt nem is lenne helyénvaló. De ha egyre jobban végzik a munkájukat, ne halmozzuk el beosztottjainkat ugyanolyan típusú feladatokkal, vagy ellenőrizzük őket ugyanúgy. Ha szeretnénk fenntartani a motivációjukat, segítsünk nekik bővíteni képességeik tárházát, majd lazítsunk a gyeplőn.
Mit tegyünk? Adjunk az embereknek új, nagyobb kihívást jelentő feladatokat! Biztosítsunk tanulási lehetőségeket, és segítsünk azoknak a beosztottaknak, akik küszködnek egy készség fejlesztésével. Ahogy az emberek kompetenciája növekszik, csökkentsük az ellenőrzéseket és a kontrollt. Delegáljunk olyan projekteket, amelyek növelik a csapattagok szakértelmét. Adjunk felhatalmazást teljes feladatok vagy munkaegységek elvégzésére, ahelyett, hogy „részleges” megbízásokat adnánk. Kérjük ki a beosztottaink véleményét, és valóban hallgassuk meg őket. Módosítsuk vagy finomítsuk a szerepköröket és munkaköri leírásokat. Legyünk kiváló coachok!
6. Adj tanácsot a munkával és a karrierépítéssel kapcsolatban!
Hogyan jutottunk el karrierünkben oda, ahol most vagyunk? Valószínűleg nem egyedül csináltuk végig. A munkatársainkat sem kellene magukra hagyni, és vezetőként mi vagyunk az elsődleges támogatójuk. Ha segítünk nekik megtalálni a karrierútjukat – és rendszeresen megbeszéljük velük, hogy a jelenlegi munkájuk hogyan kapcsolódik ehhez az úthoz –, az a legtöbb esetben erős teljesítményre fogja ösztönözni őket.
Mit tegyünk? Az egyéni beszélgetések során proaktívan kérdezzük meg minden beosztottunkat a tanulási- és karriercéljáról, és tegyük ezeket a beszélgetéseket rendszeressé – ne csak egyszer hozakodjunk elő a témával. Dolgozzunk velük együtt azon, hogy meghatározhassák, hová szeretnének eljutni, és hogyan juthatnak el oda. Ne csak elmondjuk nekik, hogyan kell csinálniuk a dolgokat, hanem coachingszemlélettel segítsük őket a megoldások felé. Kapcsoljuk őket össze olyan segítőkész szakértőkkel és mentorokkal, akikkel kapcsolatban vagyunk. Szervezzünk olyan alkalmakat, amikor megnézhetik, mások hogyan végzik a munkájukat, és támogassuk a munkahelyi készségfejlesztést!
7. Építsd ki a visszajelzés kultúráját!
Az emberek lendületet nyernek a visszajelzésből. Enélkül a csapattagjaink elkezdenek azon tűnődni, hogy érdekel-e minket a növekedésük és fejlődésük, vagy egyáltalán odafigyelünk-e rájuk – és a motivációjuk alábbhagyhat.
Mit tegyünk? Már az elején tudassuk a beosztottjainkkal, hogy hiszünk a visszajelzések adásának és fogadásának értékében. Tűzzünk ki és teljesítsünk olyan visszajelzési célokat, mint például, hogy mindenkinek naponta adunk egy pozitív visszajelzést és minden héten egy fejlesztő jellegű visszajelzést. Segítsünk kollégáinknak megtanulni, hogy jól fogadják a visszajelzéseket. Soha ne osszunk meg kritikát anélkül, hogy a javítás lehetséges módjait ne ismertetnénk! Kérjünk visszajelzést, és tisztelettel hallgassuk meg, amikor megkapjuk. További útmutatást a Visszajelzés adása témakörben találsz.
8. Magyarázd el, hogy miért szükséges elvégezni az adott feladatokat!
Bármennyire is szeretnének az emberek megfelelni a vezetőiknek, a „csak csináld” utasítás nem tesz jó szolgálatot a feladatok kiosztásakor. Ha rászánunk néhány extra percet arra, hogy elmagyarázzuk, miért fontosak az elvégzendő feladatok, akkor az emberek megértik a hátteret, amire szükségük van ahhoz, hogy meg akarják, ráadásul jól akarják megcsinálni a dolgokat.
Mit tegyünk? Magyarázzuk el, hogyan kapcsolódnak a kollégák feladatai és szerepei a csapat céljaihoz. Meséljünk el olyan történeteket, amelyek illusztrálják, hogy a csapat munkája hogyan eredményez változást. Éreztessük velük a szervezet küldetése iránti szenvedélyünket! Kérdőjelezzünk meg minden olyan tevékenységet, folyamatot és eljárást, amelyet mások azzal indokolnak, hogy „mi mindig is így csináltuk”.
9. Légy a lehető legnyíltabb!
Tanulmányok szerint az egyik legnagyobb demotiváló tényező az, ha valaki úgy érzi, hogy kívülálló, tájékozatlan vagy félrevezetett. Ezzel szemben azok a vezetők, akik rendszeresen megosztják a híreket – jókat és rosszakat egyaránt –, elnyerik közvetlen beosztottjaik bizalmát, és erősítik a csapattal és a céggel való azonosulásukat.
Mit tegyünk? Inkább legyünk túlbuzgók a kommunikáció terén! Tegyük mindenki számára hozzáférhetővé a kulcsfontosságú adatokat. Legyünk őszinték és gyorsak, amikor rossz híreket közlünk (azaz soha ne szépítsük vagy bagatellizáljuk el őket). Ismerjük el a hibáinkat! Ösztönözzük a kérdéseket. Ha valamire nem tudjuk a választ, inkább mondjuk meg őszintén, minthogy kitaláljunk egy mondvacsinált választ. Kerüljük a szakzsargont és a divatos szavakat.
További információért lásd a „Többszörözzük meg a csapat géniuszát” című anyagunkat.
10. Motiválj személyes példamutatással!
Vezetőnek lenni egyben azt is jelenti, hogy elfogadjuk a tényt, hogy mások közelről fogják figyelni a viselkedésünket és a jelzéseinket. Ha pedig olyan dolgokat kérünk a csapattól, amelyeket nyilvánvalóan mi magunk sem vagyunk hajlandóak megtenni, a csapatunk érthető módon tiltakozni fog.
Mit tegyél? Legyünk pozitívak és lelkesek mind a szavainkkal, mind a testbeszédünkkel! Soha ne színleljük a tapasztalatainkat vagy a tudásunkat. Vegyünk részt a munkában, ha élesedik a helyzet. Mások munkájáért ne fogadjunk el elismerést. Mutassunk bátorságot és integritást, amikor a csapatunknál ég a ház; ne hibáztassunk másokat, és ne bújjuk el az irodánkban. Tartsuk magunkat ugyanazokhoz a normákhoz és szabályokhoz, amelyeket számukra felállítottunk (pl. ne sétáljunk be késve a megbeszélésekre, aztán dorgáljuk meg a csapattagokat, akik ugyanezt teszik).
A cikk a Hello Greatness (korábban Építőkockák) hírlevélben jelent meg.
KAPCSOLÓDÓ TARTALMAK:
Mit tehetsz, ha küszködsz a motivációd fenntartásával?
10 kifejezés, ami segít a bizalomépítésben
FranklinCovey – A tudattalan előítélet: Eredményességünk növelése előítéleteink megértésével és kezelésével
6 módszer az inkluzív szervezeti kultúra kialakításához
© FranklinCovey. Minden jog fenntartva.
További információért a témában, keress minket akár az [email protected] címen!
Hasonló cikkek olvashatóak a Jhana portálon.