Egyesek becsületesebbek, kedvesebbek, megbízhatóbbak, mint mások. Nem igaz?

Ez nem olyan egyszerű. Legtöbbször a saját és munkatársaink kulturális előítéletei sokkal nagyobb szerepet játszanak munkakapcsolataink minőségének meghatározásában, mint gondolnánk – beleértve azt is, hogy megbízunk-e valakiben, valamint hogyan viszonyulunk a konfliktusokhoz és a határidőkhöz.

Ez a cikk az utolsó abban a három cikkből álló sorozatban, amely egy olyan keretrendszerről szól, ami segít feltárni ezeket a rejtett, de erős kulturális előítéleteket. Erin Meyer szervezeti viselkedéskutató Kulturális térképe (ez egyben könyvének címe is) az emberek kulturális háttere és nemzeti hovatartozása alapján nyolc vezetői magatartásformát emel ki.

Az első rész a kommunikációs stílusokról szól, mely a kommunikációt, az értékelést és a meggyőzési képességet tárja fel. A második rész a hatalmi dinamikáról szól a vezetés és a döntéshozatal kapcsán.

Ezúttal a kapcsolatépítés szempontjából legfontosabb magatartásformákról adunk rövid áttekintést: a bizalomról, a véleménykülönbségekről és az időbeosztásról.

Cikkünk egy háromrészes sorozat harmadik része. A sorozatban röviden végigtekintjük a Meyer által meghatározott viselkedési formákat.

Ki az a Meyer és miről szól ez a sorozat?

Olvasd el legelső cikkünket!

A sorozat egy olyan keretrendszerrel foglalkozik, amely segít felszínre hozni tudattalan, ám nagyon is jelenlévő előítéleteinket. Erin Meyer, a szervezeti viselkedés szakértője kidolgozott egy ún. kultúratérképet (angolul Culture Map, ami egyben a könyvének címe is), amely nyolc vezetési viselkedési formát foglal magában, kulturális és nemzeti háttér alapján tárgyalva őket. Az első rész a kommunikációs stílusokkal (kommunikáció, értékelés és meggyőzés) foglalkozott; alább azt tekintjük át röviden, hogy milyen tényezők játszanak szerepet a vezetésben és a döntéshozatalban.

Néhány előzetes megjegyzés Meyer keretrendszeréről:

Mint minden modell, ez is általánosításokra épül, ami sztereotípiákba fordulhat át, ha nem vigyázunk (pl.: „a japánok hierarchiában gondolkodnak”, „az olaszok érzelmesek”, „az amerikaiak nyersek” stb.).

Fontos, hogy ne csússzunk ebbe bele! Az általános kulturális mintázatok alól minden esetben számos kivétel akad.

A kulturális jellemzőket rendszerint szélsőségek alapján írjuk le, a valóságban azonban a viselkedési formák a skála bármely pontjára eshetnek. Amikor kultúráról van szó, a fekete-fehér gondolkodás végzetes lehet.

Kulturális nézőpontunk soha nem redukálható egy vagy két tényezőre: az imént felsorolt nyolc viselkedési forma mellett jó eséllyel számos másik is közrejátszik. Érdemes tehát az egyes viselkedési formákat nem külön-külön kezelni, és a keretrendszert pusztán kiindulópontnak tekinteni kultúratudatosságunk fejlesztéséhez.

Meyer tehát nyolc vezetői viselkedési formát azonosított, amelyek kulturális és nemzeti hátterünk alapján előrejelezhetők.
Ezek a következők:

• kommunikáció,
• értékelés,
• meggyőzés,
• vezetés,
• döntés,
• bizalom,
• véleménykülönbség,
• időbeosztás.

---

Ebben a cikkben a következő kettő viselkedésformát bontjuk ki:

6. Bizalom: A bizalom teljesítményalapú vagy személyes jellegű?

7. Véleménykülönbség: A konfliktusokkal szembeni komfortérzetünk szintje

8. Időbeosztás: Szigorúak vagy lazák vagyunk az időbeosztásunkkal kapcsolatban?

---

További vezetőket támogató tartalmunk a témában az 5 módszer arra, hogy tartsuk össze a távmunkában dolgozó csapatot cikk.

---

6. Bizalom: A bizalom teljesítményalapú vagy személyes jellegű?

Meyer keretrendszere:

Itt Meyer különbséget tesz a kultúrák között az alapján, hogy inkább „feladat alapú” (mely azon alapul, hogy mások jól teljesítenek-e a munkában) vagy „kapcsolat alapú” (azaz a személyes kötődések erősségén alapuló) bizalomra épülnek-e. A másik gondolatmenet azon alapul, hogy a vezetők mennyire mossák el a határokat szakmai és magánéletük között. Azok, akik inkább szétválasztják a kettőt, jellemzően a feladat alapúak közé tartoznak, és azokban bíznak meg, akik már bizonyították üzleti értéküket. Ezzel szemben azok, akik általában a személyes ismerkedés hosszabb folyamata után bíznak meg kollégáikban, valószínűleg a kapcsolat alapú oldal felé hajlanak.

Meyer szerint ezek a különböző megközelítések magyarázatot adnak arra, hogy az üzletek megkötése során Szaúd-Arábiában, Kínában és Indiában – ahol a munkahelyi bizalom inkább kapcsolatokon alapul – miért van szükség a munka utáni jelentős mértékű szocializációra. Ezzel szemben az Egyesült Államokban és Dániában a munkahelyi bizalom általában feladat alapú, és a személyes és az üzleti kapcsolatok közötti határvonal élesebb.

Kulturális paradigmák:

Képzeljünk el két kollégát: az egyikben megbízunk, a másikban nem – mi áll az érzéseink mögött? Ha olyan indokok jutnak eszünkbe, minthogy „Tízszer gyorsabban ír hibátlan kódot, mint bárki más” és „A legutóbbi projektünket elszúrta”, akkor lehet, hogy a feladatalapú bizalom felé hajlunk.

Vagy inkább olyan okok állnak a háttérben, hogy „Mindig számíthatok rá” és „Még csak néhány hónapja ismerem”? Ha igen, akkor a munkahelyi bizalom számunkra inkább a kapcsolatokon alapulhat.

Gyakorlati példa:

Tegyük fel, hogy szoros személyes kapcsolatunk van több közvetlen beosztottunkkal. Évek óta ismerjük őket, dolgoztunk velük más cégeknél is, valamint gyakran összejárunk velük.

Aztán az osztályunk átszerveződik, és a feladatkörünket kiterjesztik egy másik városban lévő távoli csapat vezetésére. Hamarosan beleesünk abba a hibába, hogy a nagy horderejű projekteket a már jól ismert és megbízható csapattagokra bízzuk – még akkor is, ha az új, távoli csapattagok némelyike legalább olyan szinten rendelkezik a projekt elvégzéséhez szükséges készségekkel és hajtóerővel, még ha erről mi még nem is tudunk. Nem arról van szó, hogy azt akarjuk, hogy a távmunkavállalókat fizikai távolságuk háttérbe szorítsa. Mégis ez a következmény.

Egy olyan vezető, aki tisztában van azzal, hogy szüksége van a kapcsolatokon alapuló bizalomra, megelőző lépéseket tehet ennek a csapdának az elkerülése érdekében. Például erőfeszítéseket tehet annak érdekében, hogy megismerje az új, távoli munkatársakat, esetleg oda is utazhat, hogy személyesen találkozzon velük.

---

7. Véleménykülönbség: A konfliktusokkal szembeni komfortérzetünk szintje

Meyer keretrendszere:

Ami az egyik kultúrában „egészséges vitának” számít, az egy másikban „káros nézeteltérésnek” minősülhet. Az értelmezések skálája attól függ, hogy egy csoport mennyire tolerálja a konfrontációt, és hogy az emberek mennyire veszik személyeskedésnek a nézeteltéréseket, amit – mint Meyer óvatosan rámutat – nem szabad összekeverni az érzelmek kimutatására való hajlandósággal. Meyer például azt állítja, hogy Mexikóban az emberek gyakran viszonylag könnyen kimutatják érzelmeiket, ám viszonylag kényelmetlenül érzik magukat a konfrontáció során.

Kulturális paradigmák:

Mennyire gyakoriak a konfliktusok a csapatunkban? Ezt produktívnak vagy fenyegetőnek tekintjük?

Gondolj néhány közelmúltbeli konfliktusra a csapatodban: kényelmetlenül érzed magad a konfliktusok miatt, vagy olyan lehetőségként tekintesz rájuk, amelyben „győzzön a legjobb ötlet”?

Gyakorlati példa:

Egy nemzetközi csapat érkezik, hogy a csapatunkkal együtt dolgozzon egy három hónapos projekten. Az első megbeszélés katasztrofálisan sikerül. Miközben a csapatunk udvariasan felváltva osztja meg egymással az ötleteit, a másik csapat tagjai folyton félbeszakítják egymást és vitatkozni kezdenek. Azon ritka alkalmak során, amikor valaki a mi csapatunkból szóhoz jut, a másik csapatból valaki okos, de éles megjegyzéssel hallgattatja el. Ez a csapatunkat még inkább visszahúzódóvá teszi, és a legjobb teljesítményt nyújtók közül néhányan már nem vesznek részt a közös munkában.

Egy kulturális tudatossággal nem felvértezett menedzser a másik csapatot egy rakás arrogáns fráternek titulálhatná, akiknek fogalmuk sincs, hogyan kell együttműködni. Ezzel szemben egy tudatosabb vezető felismerné, hogy ők egyszerűen másképp működnek, és még a megközelítésük lehetséges előnyeit is figyelembe venné (pl. a kritikus gondolkodás képességének használata és a csoportszintű gondolkodás elkerülése).

A következő közös megbeszélést akár úgy is felépíthetjük, hogy kihasználjuk a csapatok erősségeit. Például az első 10 percet azzal lehetne tölteni, hogy mindenki csendben ötleteket gyűjt (így a csapatunknak lehetősége lesz hozzájárulni). Az ötletek összegyűjtése után – ami az anonimitás érdekében történhet egy táblán vagy öntapadós címkéken – időt szánhatunk az elemzésre és a kiértékelésre, ezzel hasznosítva a másik csapat hajlamát a kiváló megoldások kidolgozására.

A munkahelyi konfliktusok kezeléséről bővebben Mit tegyünk, ha elveszítettük az önuralmunkat cikkünkben olvashatsz.

---

8. Időbeosztás: Szigorúak vagy lazák vagyunk az időbeosztásunkkal kapcsolatban?

Meyer keretrendszere:

Az időbeosztás talán jelentéktelen dolognak tűnik. Pedig nem az. Az emberek időérzékelése jelentősen befolyásolja az olyan üzleti alaphelyzeteket, mint a munkaidő-beosztás, a megbeszélések és a határidők – nem is beszélve az olyan kapcsolatokról, amelyek egymás idejének figyelembevételén alapulnak.

A spektrum egyik végén a „lineáris” időszemlélet áll, amelyet Meyer olyan viselkedési formákkal azonosít, mint a menetrendhez való ragaszkodás, a napirendek követése, a határidők szent és sérthetetlen mivolta és az egyszerre egy feladat elvégzése. Ennek ellentéte a „rugalmas” időszemlélet. A rugalmas időbeosztású kultúrákban élők (Meyer például Nigériát említi) nagyobb valószínűséggel hagyják, hogy a megbeszélések addig tartsanak, amíg mindenki befejezi az adott téma megvitatását. A napirendtől való eltéréseket nem tekintik irrelevánsnak a megvitatott téma szempontjából. Ezek számukra fontos új utakat kínálnak a felfedezésre. Ráadásul a menetrendek és határidők gyakran változnak – vagy eleve nincsenek formálisan meghatározva.

Kulturális paradigmák:

Ragaszkodunk a napirendhez? Észrevesszük, hogy az emberek mikor kezdik el és fejezik be a munkát a nap során?

Vagy inkább azt valljuk, hogy „addig tart, ameddig tart”, és „nem érdekel, mikor dolgozol, csak a munka készüljön el”?

Gyakorlati példa:

Van egy távoli csapattag, aki úgy tűnik, soha nem elérhető. Nem csak arról van szó, hogy az időzónája több órával a miénk előtt van. A konferenciahívásokra is későn tárcsáz be – ha egyáltalán betárcsáz. Néhány határidőt is elmulasztott (bár a munkája kétségkívül jó, amikor eljut odáig, hogy elvégezze). Ám úgy tűnik, hogy nem tiszteli az időnket, és gyakran úgy kezeli a személyes megbeszéléseket, mint végtelen, informális boldog időtöltést.

Ő tehát lusta és tapintatlan, vagy csak rugalmasabban viszonyul az időhöz, mint mi? Egy kulturálisan tájékozott menedzser igyekezne feltárni a helyzetet, ahelyett, hogy elhamarkodott következtetéseket vonna le. Konkrét beszélgetést kezdeményezhetünk arról, hogy egymással szemben milyen mennyiségű és típusú kapcsolattartást várunk el és preferálunk. Ez a megközelítés lehetőséget adna arra, hogy jobban megértsük a közvetlen beosztottunk nézőpontját és igényeit a sajátunkhoz viszonyítva, és hogy megállapodjunk egy olyan kommunikációs tervben, amely valószínűleg mindkettőnk számára működőképesebb.

Ahogy Meyer írja a Kulturális térkép című könyvében: „Ha a vezetők előzetesen több gondot fordítanak arra, hogy megbeszéljék, hogyan fognak kommunikálni, sok fájdalmas és költséges hiba teljesen elkerülhető”.

Ez a cikk egy háromrészes sorozat harmadik része. Ez a cikk az utolsó abból a háromból, amely segít a vezetőknek megérteni és kezelni a kulturális különbségeket. További részletekért lásd az első részt (Kommunikációs stílusok) és a második részt (Hatalmi dinamika).

A cikk sorozat az Építőkockákban jelent meg!

KAPCSOLÓDÓ TARTALMAK:

Bizalom építésének kultúrája – Hegymenet tartalom

____________

10 kifejezés, ami segít a bizalomépítésben

FranklinCovey – A tudattalan előítélet: Eredményességünk növelése előítéleteink megértésével és kezelésével

6 módszer az inkluzív szervezeti kultúra kialakításához

---

© 2023 FranklinCovey. Minden jog fenntartva.

További információért a témában, keress minket akár az office@franklincovey.hu címen!

Hasonló cikkek olvashatóak a Jhana portálon.