2023. március 28, By Pintér Timi
Kulturális különbségeink tudatosítása – 2. rész
Mit választanál, ha rajtad múlna? Azt, hogy a beosztottaid többet szólaljanak fel, többet kezdeményezzenek? Azt szeretnéd, ha a vezetőd határozottabb lenne – vagy ellenkezőleg: gyakrabban kikérné a véleményedet döntéshozatal előtt?
Bármit is válaszoltál: nem vagy egyedül! Ritkán vagyunk azonban tudatában annak, hogy ha a fenti tényezők frusztrálnak minket, az nem feltétlenül azért van, mert a beosztottaink félénkek, vagy a vezetőnk gyengekezű (vagy épp túlságosan merev). Kulturális előítéleteink gyakran szerepet játszanak a munkahelyi alá-fölérendeltségi viszonyok alakulásában és megítélésében.
Cikkünk egy háromrészes sorozat második része. A sorozatban röviden végigtekintjük a Meyer által meghatározott viselkedési formákat.
Ki az a Meyer és miről szól ez a sorozat?
A sorozat egy olyan keretrendszerrel foglalkozik, amely segít felszínre hozni tudattalan, ám nagyon is jelenlévő előítéleteinket. Erin Meyer, a szervezeti viselkedés szakértője kidolgozott egy ún. kultúratérképet (angolul Culture Map, ami egyben a könyvének címe is), amely nyolc vezetési viselkedési formát foglal magában, kulturális és nemzeti háttér alapján tárgyalva őket. Az első rész a kommunikációs stílusokkal (kommunikáció, értékelés és meggyőzés) foglalkozott; alább azt tekintjük át röviden, hogy milyen tényezők játszanak szerepet a vezetésben és a döntéshozatalban.
Néhány előzetes megjegyzés Meyer keretrendszeréről:
Mint minden modell, ez is általánosításokra épül, ami sztereotípiákba fordulhat át, ha nem vigyázunk (pl.: „a japánok hierarchiában gondolkodnak”, „az olaszok érzelmesek”, „az amerikaiak nyersek” stb.).
Fontos, hogy ne csússzunk ebbe bele! Az általános kulturális mintázatok alól minden esetben számos kivétel akad.
A kulturális jellemzőket rendszerint szélsőségek alapján írjuk le, a valóságban azonban a viselkedési formák a skála bármely pontjára eshetnek. Amikor kultúráról van szó, a fekete-fehér gondolkodás végzetes lehet.
Kulturális nézőpontunk soha nem redukálható egy vagy két tényezőre: az imént felsorolt nyolc viselkedési forma mellett jó eséllyel számos másik is közrejátszik. Érdemes tehát az egyes viselkedési formákat nem külön-külön kezelni, és a keretrendszert pusztán kiindulópontnak tekinteni kultúratudatosságunk fejlesztéséhez.
Meyer tehát nyolc vezetői viselkedési formát azonosított, amelyek kulturális és nemzeti hátterünk alapján előrejelezhetők.
Ezek a következők:
- kommunikáció,
- értékelés,
- meggyőzés,
- vezetés,
- döntés,
- bizalom,
- véleménykülönbség,
- időbeosztás.
Ebben a cikkben a következő kettő viselkedésformát bontjuk ki:
4. Vezetés: Mennyire komfortosak számunkra a hatalmi különbségek?
5. Döntéshozatal: Mennyire törekszünk a konszenzusra?
4. Vezetés: Mennyire komfortosak számunkra a hatalmi különbségek?
Meyer keretrendszere:
Meyer ezen azt érti, mekkora hatalmi rés van az egyes tekintélyszemélyek (tehát a vezetők) és a hozzájuk tartozó beosztottak pozíciója között. A fő kérdés tehát: mennyire fogadják el az egyes kultúrákhoz tartozó beosztottak ezeket a hatalmi különbségeket? Van, aki nagymértékben alkalmazkodik és tisztelettudóan áll a tekintélyszemélyekhez (Meyer a skálának ezt a végét hívja „hierarchikus”-nak), míg mások nem tulajdonítanak a pozíciónak akkora jelentőséget (azaz, Meyer kifejezésével élve, „egalitariánusabbak”).
Kulturális paradigmák:
Gyakran megkérdőjelezed a vezetőd döntéseit? Fejlesztő visszajelzést is adsz neki, vagy kizárólag dicséred? Őszintén megosztod a munkáddal kapcsolatod gondolataidat, vagy inkább kíméled az érzéseit? Magától értetődik számodra, hogy emberi kapcsolatot is kialakíts vele, vagy inkább igyekszel nem beszélni vele a magánéletedről?
Mi a helyzet a beosztottaiddal való viszonyoddal? Kikéred a véleményüket és a visszajelzésüket, vagy úgy véled, nem helyénvaló, hogy ellentmondjanak neked? Természetesnek érződik, hogy kötetlenül is együtt töltsetek időt, vagy inkább fenntartod a köztetek lévő határokat?
Gyakorlati példa:
Tegyük fel, hogy egy viszonylag szűk hatáskörű vezető vagy, aki a csapat minden tagját egyenrangúként kezeli. Nyitott ajtó-politikát követsz, és arra bátorítod a beosztottaidat, hogy ha bármi kérdésük, problémájuk akad, keressenek meg bátran. Azok a csapattagok, akik hozzád hasonlóan egalitariánusok, valóban ezt fogják tenni – de mi a helyzet azokkal, akik nem használják ki az ajánlatodat? Lehetséges, hogy nekik nincsenek kérdéseik? Nem inkább arról lehet szó, hogy az irántad (tehát a tekintélyszemély iránt) való, saját kultúrájukból eredő tiszteletből nem szólnak semmit?
Ilyen esetben ahelyett, hogy pusztán bevezetnénk a nyitott ajtó-politikát, dönthetünk úgy, hogy proaktívan visszajelzést kérünk a csapattagoktól pl. a heti 1-on-1-ok során (lehetőleg úgy, hogy ne hasson számonkérésnek, hiszen nem akarjuk, hogy kényelmetlenül érezzék magukat). Amikor véleményt mondanak, megfigyelhetjük a testbeszédüket és egyéb nonverbális jelzéseiket – tehát azokat a plusz információkat, amelyek arról árulkodnak, hogy van, ami nem hangzott el, pedig fontos lenne.
5. Döntéshozatal: Mennyire törekszünk konszenzusra?
Meyer keretrendszere:
Egyes vezetők inkább önállóan, gyorsan hoznak döntéseket, és később, a megvalósítás során módosítanak rajta, ha szükséges. Ez rendszerint azzal jár, hogy a döntést nagymértékben rugalmasként kezelik (az ilyen döntést hívja Meyer „kis d”-nek, mivel jó eséllyel változni fog a körülményeknek és mások véleményének megfelelően). Más vezetők ezzel ellentétben még a döntés előtt szeretnek konszenzusra jutni. Ebben az esetben a döntés alighanem lassabban fog megszületni, de miután meghoztuk, alighanem kevesebbet fog már változni (tehát ún. „nagy D” lesz).
Könnyen arra juthatunk, hogy a hierarchikusabb kultúrák az első megközelítést preferálják, míg az egalitariánusabbak inkább konszenzusra törekednek. Meyer szerint ez gyakran valóban így van – de messze nem mindig! Németországot és Japánt hozza fel példának olyan rendszerekre, amelyben a vezetés hierarchikusabb, döntéshozatalkor mégis fontos a csoportkonszenzus. Ezzel ellentétben az USA-ban egalitariánusabb a vezetés, a döntéshozatal mégis gyakran fentről lefelé, top-down módon történik.
Kulturális paradigmák:
- Idézz fel olyan döntéseket, amelyeket az elmúlt hónapokban hoztál! Mire hajlasz inkább: gyors, önálló döntéshozatalra, amelyek rugalmasan alakíthatók? Ha igen, akkor valószínű, hogy inkább a skála top-down végéhez állsz közelebb.
- Ha az áll közel hozzád, hogy kikérd a beosztottaid véleményét, átbeszéld velük a lehetőségeket, majd miután eljutottatok egy mindenki számára kedvező döntésre, véglegesként kezeled azt, akkor alighanem nagyobb hangsúlyt fektetsz a konszenzusra.
Gyakorlati példa:
Tegyük fel, hogy hálózatfejlesztési vezető vagy, aki top-down módon hoz döntéseket. Rábukkantál egy nagyszerű spórolási lehetőségre: ha kiiktatjátok az elavult hardvereket, és felhőalapú tárolásra váltotok, rengeteg pénzt tudtok megtakarítani. Miután átbeszélted a javaslatodat a vezetőddel, a csapatoddal is megosztod. Azt várod, hogy lelkesen fogadják majd ezt az előremutató ötletet – meglepetésedre azonban nem mondanak semmit. Sebaj! Nyilván azért nem szólalnak fel, mert mindannyian egyetértenek, nem igaz? Így aztán neki is állsz kiosztani a feladatokat a javaslatod megvalósításához.
Egy nappal azután, hogy a csapat végzett a projekttel, néhány felhasználó észreveszi, hogy egyes kulcsfontosságú alkalmazások nem kompatibilisek a felhőalapú tárolással, így nem működnek. Meetinget hívsz össze a csapattal a probléma megoldására, és az egyik beosztottad a következőt mondja: „Na igen, gondoltam, hogy ez lesz.”
„Miért nem szóltál előbb?” – kérdezed meglepetten.
„Hát, elég egyértelmű volt, hogy már eldöntötted a dolgot” – válaszolja.
Ha ez a példabeli vezető tisztában lett volna a saját kulturális preferenciáival – tehát a top-down döntéshozatallal –, a dolgok alighanem másként alakultak volna. Ahelyett, hogy magától értetődőnek vette volna, hogy a csapat elmondja a véleményét a „kis d”-ről, felismerte volna, hogy ha a többiek konszenzusközpontú kultúrából érkeznek, akkor a döntést megmásíthatatlannak értelmezik – különösen mivel „a főnöktől” érkezett. Ha felhívjuk a figyelmet a saját döntéshozatali stílusunkra, és egyértelművé tesszük, hogy nyitottak vagyunk mások véleményére, azzal nagyban növeljük a kommunikáció hatékonyságát. Például:
„Hajlamos vagyok a gyors döntéshozatalra, de amit eldöntök, nincs kőbe vésve. Láttok az ötletemmel kapcsolatban bármilyen lehetséges problémát? Ha igen, kérlek, osszátok meg velem akár most, akár később, a megvalósítás során, hogy ha szükséges, módosíthassunk rajta!”
Ez a cikk egy háromrészes sorozat második része. A harmadik, utolsó rész a társas kapcsolatokat és az időérzéket érintő kulturális dimenziókat fogja tárgyalni.
Előző három vezetői viselkedési forma is érdekel? Olvasd el előző cikkünket!
A cikk az Építőkockákban jelent meg.
KAPCSOLÓDÓ TARTALMAK:
Bizalom építésének kultúrája – Hegymenet tartalom
____________
10 kifejezés, ami segít a bizalomépítésben
FranklinCovey – A tudattalan előítélet: Eredményességünk növelése előítéleteink megértésével és kezelésével
6 módszer az inkluzív szervezeti kultúra kialakításához
© 2023 FranklinCovey. Minden jog fenntartva.
További információért a témában, keress minket akár az office@franklincovey.hu címen!
Hasonló cikkek olvashatóak a Jhana portálon.
2021. november 19-én ingyenes online programunkon beszélgettünk arról hogyan válthatjuk az előítéleteket az előnyünkre.
