Cikkünk egy háromrészes sorozat első része. A sorozatban röviden végigtekintjük a Meyer* által meghatározott viselkedési formákat.

Ki az a Meyer és miről fog szólni ez a sorozat?

*Erin Meyer, a szervezeti viselkedés szakértője (és egyben világutazó) abban nyújt segítséget a vezetőknek, hogy kordában tartsák előítéleteiket a csapatuk és a szervezetük érdekében. Gyakorlatban is jól használható keretrendszere a „kultúratérkép” (Culture Map) nevet viseli, amely egyben könyvének címe is. E rendszer olyan vezető antropológusok és társadalompszichológusok munkásságára épít, mint Geert Hofstede vagy Edward Hall.

Az a helyzet, hogy előítéletesek vagyunk. Igen, rólad is szó van!

Akármilyen kényelmetlenül is hangzik, előítéletei mindannyiunknak vannak. Szavainkat és tetteinket kulturális normák, értékek és előfeltevések komplex együttese befolyásolja – gyakran nem is tudjuk megfogalmazni, vagy akár nem is értjük pontosan, hogyan. Ez azonban nem jelent kibúvót a viselkedésünk alól, ez utóbbit ugyanis már képesek vagyunk irányítani.

Néhány előzetes megjegyzés Meyer keretrendszeréről:

Mint minden modell, ez is általánosításokra épül, ami sztereotípiákba fordulhat át, ha nem vigyázunk (pl.: „a japánok hierarchiában gondolkodnak”, „az olaszok érzelmesek”, „az amerikaiak nyersek” stb.).

Fontos, hogy ne csússzunk ebbe bele! Az általános kulturális mintázatok alól minden esetben számos kivétel akad.

A kulturális jellemzőket rendszerint szélsőségek alapján írjuk le, a valóságban azonban a viselkedési formák a skála bármely pontjára eshetnek. Amikor kultúráról van szó, a fekete-fehér gondolkodás végzetes lehet.

Kulturális nézőpontunk soha nem redukálható egy vagy két tényezőre: a lentebb felsorolt nyolc viselkedési forma mellett jó eséllyel számos másik is közrejátszik. Érdemes tehát az egyes viselkedési formákat nem külön-külön kezelni, és a keretrendszert pusztán kiindulópontnak tekinteni kultúratudatosságunk fejlesztéséhez.

Meyer tehát nyolc vezetői viselkedési formát azonosított, amelyek kulturális és nemzeti hátterünk alapján előrejelezhetők.
Ezek a következők:

• kommunikáció,
• értékelés,
• meggyőzés,
• vezetés,
• döntés,
• bizalom,
• véleménykülönbség,
• időbeosztás.

---

Első három viselkedésforma:

1. Kommunikáció: Mennyire közvetetten adjuk át az információt?

2. Értékelés: Hogyan adunk és kapunk fejlesztő visszajelzést?

3. Meggyőzés: Hogyan fogalmazzuk meg az érveinket?

---

1. Kommunikáció: Mennyire közvetetten adjuk át az információt?

Meyer keretrendszere:

Aki az egyik munkatársa szemében rátermett és lényeglátó, azt egy másik kollégája érzéketlennek és erőszakosnak tarthatja. Hogy miért? Nos, Meyer szerint a kommunikációs stílus megítélése gyakran az ún. kontextusszinttől függ. Az Egyesült Államok pl. „alacsony kontextusú” kultúrának számít: az emberek kevéssé hagyatkoznak a kommunikációs kontextusra, amikor ötleteket vagy véleményeket fogalmaznak meg – mindent egyértelműen kifejtenek. Ezzel szemben Indiában, amely „magas kontextusú” kultúra, a kommunikációs helyzet megértése létfontosságú, mivel az ötleteket és véleményeket gyakran bújtatottan, közvetetten fogalmazzák meg.

Kulturális paradigmáink:

• Részletgazdag történeteket mondasz, amelyek átfogóbb igazságokat tartalmaznak, és többféle értelmezést tesznek lehetővé (magas kontextus) – vagy inkább lényegretörően, listaszerűen fogalmazol (alacsony kontextus)?
• Mi a preferenciád? Tömör és egyenes e-mailek vagy személyes beszélgetések, amelyek alkalmával megfigyelheted a beszédpartnereid nonverbális jelzéseit?
• Névértékben veszed, amit mondanak neked, vagy megpróbálsz a sorok között olvasni?

Gyakorlati példa:

Két, egyformán jól teljesítő beosztottad egyike minden adódó alkalommal elmondja neked, hogy előléptetést szeretne – a másikuk pedig nagy ritkán elejt egy-egy apró megjegyzést a karriercéljairól. Ha alacsony kontextusú kultúrából érkezel, könnyen azt gondolhatod, hogy az első beosztottad az ideális választás az előléptetésre, hiszen egyértelműen akarja azt – míg a másikukat nyilván nem érdekli a dolog, hiszen sohasem hozta szóba.

Nem biztos azonban, hogy ez a helyzet! Egy magas kontextusú kultúrában pl. előfordulhat, hogy a karriercélokat nem illik egyértelműen közölni. A kultúratudatos vezetők tisztában vannak ezzel az eshetőséggel, és a 1-on-1-ok során rákérdeznek, hogy világosan lássák a helyzetet. Ha különösen ügyesek, akkor a saját kommunikációs stílusukat is úgy alakítják, hogy az alkalmazkodjon a beosztottéhoz, pl. mosolyognak, vagy finomabban fogalmaznak.

„Sára, a hosszú távú karriercéljaidról még nem volt szó a 1-on-1-ok során. Szeretnéd, ha beszélgetnénk róla? Ha igen, örülnék neki, ha elmondanád, hogyan tudok neked segíteni és támogatást nyújtani, hogy feltárhasd az előtted álló lehetőségeket.”

---

2. Értékelés: Hogyan adunk és kapunk fejlesztő visszajelzést?

Meyer keretrendszere:

A visszajelzést akár a kommunikáció részének is tekinthetjük, Meyer mégis külön kezeli, mivel a kontextusszint itt gyakran kevesebb szerepet játszik: a fejlesztő visszajelzés, mások teljesítményének értékelése gyakran nagy érzékenységet kívánó feladat, így pl. alacsony kontextusú kultúrákban is gyakran közvetetten fogalmaznak – és megfordítva. „A franciák pl. az amerikaiakhoz képest általában magas kontextusszintet használnak (impliciten fogalmaznak), a visszajelzést viszont egyenesebben fogalmazzák meg” – írja Meyer.

Kulturális paradigmák:

• Idegesít, amikor valaki dicsérettel köti össze a fejlesztő visszajelzést – vagy azt várod, hogy a másik fél tompítsa a kritika élét?
• Amikor fejlesztő visszajelzést adsz, finoman fogalmazol, vagy inkább a nyers őszinteséget preferálod? Ha nem vagy biztos benne, milyen benyomást teszel, még mindig rákérdezhetsz – előfordulhat, hogy a válasz meg fog lepni.

Gyakorlati példa:

Az egyik beosztottad, Henrik teljesítményért gyengének értékelted – neki mégis az a benyomása, hogy jól teljesít. Ez hihetetlennek tűnhet, valójában azonban gyakran előfordul. Ha a két fél az értékelési skála két végpontján helyezkedik el, az óriási félreértésekhez vezethet. Lehet pl., hogy Henrik Hollandiából származik, ahol az emberek nyíltan és egyenesen adnak visszajelzést, míg mi megszoktuk, hogy mások kímélete érdekében dicsérettel kezdünk és zárunk. Ha tehát Henrik esetében is ezt a módszert alkalmaztuk, előfordulhat, hogy a fő üzenet nem ment át.

Ha egy vezető tisztában van a visszajelzés kulturális beágyazottságával, megkérdezheti Henriket, hogy milyen stílust preferál (lehetőleg még jóval az éves értékelés előtt) pl. az alábbi módon:

„Henrik, szeretném fejleszteni a visszajelzési technikámat. Általában mind megerősítő, mind fejlesztő visszajelzést mondok egy-egy alkalommal, de különbözőek vagyunk. Van esetleg olyan preferenciád, amelyről jó lenne, ha tudnék?”

A visszajelzéssel szembeni érzékenységet a testbeszéden is megfigyelhetjük. Ha valaki pl. kerüli a szemkontaktust, elvörösödik, könnyek gyűlnek a szemébe, lefagy, vagy védekezni kezd, akkor jó eséllyel érzékenyebb a kritikára. Ilyenkor alkalmazkodnunk szükséges – ami az egyik csapattagról lepattan, a másikat teljesen összetörheti.

---

3. Meggyőzés: Hogyan fogalmazzuk meg az érveinket?

Meyer keretrendszere:

Meyer szerint a kulturális hátterünk éppúgy szerepet játszik abban, ahogyan másokra hatni próbálunk (és ahogyan mások hatnak ránk), mint a személyiségünk. Két fő gondolkodásmódot emel ki, amelyeket gyakran befolyásol a kultúránk:

Holisztikus kontra analitikus. A holisztikus gondolkodók előbb a nagy képet próbálják megérteni: azt, hogyan viszonyulnak egymáshoz az érvelés egyes elemei. Az analitikus gondolkodók ezzel szemben először elemeire bontják le az érvelést, és sorra veszik ezeket. Meyer megfigyelése szerint a keleti kultúrákban általában a holisztikus gondolkodás az elterjedt, míg nyugaton az analitikus gondolkodást részesítik előnyben.

Elvközpontú kontra gyakorlatközpontú. Egyes országokban (Meyer Oroszországot hozza példának) először az elméletet dolgozzák ki, és megpróbálják megérteni annak jelentőségét – és csak ezután térnek rá a gyakorlati részletekre vagy az alkalmazásra. Máshol (pl. Kanadában) gyakran ennek az ellenkezője igaz: az emberek általában a gyakorlati oldalt hangsúlyozzák az elméleti okokkal szemben – tehát azt, hogyan csináljanak valamit, nem azt, hogy miért csinálják azt.

Kulturális paradigmák:

• Amikor legutóbb megkértél valakit valamire, inkább a nagy képet festetted le, vagy belementél a részletekbe? A „miért”-re vagy a „hogyan”-ra helyezted a hangsúlyt?
• Gondolj a legutóbbi alkalomra, amikor igent mondtál egy munkatársad vagy beosztottad kérésére! (Azért ne egy vezetőd kérésére gondolj, mert az alá-fölérendeltségi viszonyok miatt ezt nehezebb elemezni.) A nagy képet vagy a részleteket hangsúlyozták? A „miért”-et vagy a „hogyan”-t? Mennyire lelkesen mondtál igent? Ha végiggondolod a kérés jellemzőit, az segít világosabban látni, milyen érvelési stílus meggyőzőbb számodra.

Gyakorlati példa:

Egy mérnöki csapat vezetője vagy. Csapatod feladata az, hogy a világ másik felén dolgozó értékesítési csapat felől érkező ügyfélkérelmeket teljesítsék. Az értékesítési munkatársak viselkedése bosszant téged: az üzletkötés során gyakran teljesíthetetlen ígéreteket tesznek – a csapatodnak így utólag kell javításokat eszközölnie, ezzel túllépve a határidőket. Amikor úgy érzed, betelt a pohár, videóhívást rendezel az értékesítési munkatársakkal, remélve, hogy sikerül őket meggyőznöd: mielőtt megkötnek egy üzletet, ellenőrizzék a csapatoddal, hogy teljesíthető-e az ügyfél kérése.

A hívás elindítása után rögtön belekezdesz egy lépésről lépésre haladó magyarázatba egy nemrég felmerült technikai problémáról – részletesen, tisztán és logikusan kifejtve mindent az értékesítési vezetőnek.

„Miért az én problémám, ha a te csapatod rosszul végzi a feladatát?” – vág vissza a vezető. Egy pillanatra azt hiszed, csak a füled csengett! Úgy tűnik, egyesek még a legegyszerűbb problémákat sem képesek megérteni…

Ez azonban csak a helyzet egyik értelmezése. Egy másik, kultúratudatosabb hozzáállás: felismerni, hogy analitikus, gyakorlatközpontú meggyőzési módszert választottunk olyasvalakinél, aki alighanem másként gondolkodik. Ilyen esetekben jobb eredményt érünk el, ha nem a technikai részletekbe megyünk bele, hanem kiemeljük, milyen fontos átfogó szervezeti cél az ügyfelek igényeinek kielégítése (tehát a nagy képet hangsúlyozzuk).

A következő két vezetői viselkedésforma itt érhető el.

A cikk az Építőkockákban jelent meg.

KAPCSOLÓDÓ TARTALMAK:

Bizalom építésének kultúrája – Hegymenet tartalom

____________

10 kifejezés, ami segít a bizalomépítésben

FranklinCovey – A tudattalan előítélet: Eredményességünk növelése előítéleteink megértésével és kezelésével

6 módszer az inkluzív szervezeti kultúra kialakításához

---

© 2023 FranklinCovey. Minden jog fenntartva.

További információért a témában, keress minket akár az office@franklincovey.hu címen!

Hasonló cikkek olvashatóak a Jhana portálon.