A BT-nél nem állt le a fejlesztés a járvány alatt sem – sőt!
Kik ők?
A BT 2500 alkalmazottjával Magyarország egyik legnagyobb üzleti szolgáltatóközpontja. Stratégiai lokációnak számítanak a nemzetközi szervezeten belül fővárosi és debreceni irodájukkal.
18 nyelven, 20 területen nyújtanak telekommunikációs szolgáltatásokat, ennek következtében a munkavállalóik köre rendkívül összetett és színes. Frissdiplomások és pályaváltók éppúgy megtalálhatóak közöttük, mint tapasztalt vezetők, szakértők. Emellett a kollégák szakmai háttere is nagyon szerteágazó: mérnökök, pénzügyesek, projektmenedzserek, bölcsészek és számtalan egyéb hátterű és képesítésű szakember dolgozik a BT színeiben. Ezt a nagyszámú és sokszínű szervezetet egy öttagú Learning & Development (L&D) csapat támogatja.
A fejlesztések motorjai:
- Berentés Barbara, Learning & Development Manager
- Tóth Gábor, főállású tréner
CÉL:
Küldetésükként fogalmazták meg, hogy alulról felfelé építkezve alakítsanak ki egy olyan tanulási kultúrát, amely megerősíti az egyéni és szervezeti fejlődés kiemelt szerepét. Ezzel is egy olyan közösség és munkahely megteremtését támogatják, ahová élmény és öröm bejárni dolgozni.
Mit tettek érte?
A hagyományos tréningkultúrával szemben folyamatszemléletben gondolkodnak, aminek részeként tanulópárokkal és blended módszerekkel, online és offline „házi feladatokkal” segítik a heti, illetve kétheti csoportos alkalmakon feldolgozottak beépülését a mindennapi gyakorlatba.
Egyre nagyobb teret kap a csapat speciális igényeihez illesztett fejlesztési folyamat a régi gyakorlattal szemben. Korábban a meghirdetett tréningekre főként egyenként jelentkeztek az érdeklődők – aki azonban nem jelentkezett, azt nehezen tudták bevonni a tanulásba. Mostanra nem ritka, hogy a csapatok proaktívan kérnek megoldásokat a kihívásaikra az elvárt eredmények eléréséhez, amit aztán az L&D csapat testreszabott formában nyújt számukra. Így az L&D csapattagok szerepe is egyre inkább eltolódik a tanácsadói szerep felé.
Kiemelt hangsúlyt helyeznek a vezetők bevonására és a stratégiai vezetésfejlesztésre. Ennek egyik célja, hogy a vezetők role modelként követendő példát mutassanak a munkavállalók számára a tanulással kapcsolatos attitűdjük és gyakorlatuk tekintetében.
A FRANKLINCOVEY-FOLYAMAT:
Néhány elszórt képzést követően, 2017-ben A kiemelkedően eredményes emberek 7 szokása programot választották kiindulási pontnak, amelyet a saját szervezeti kultúrájukra szabtak. Előfizetéses szellemitulajdonjog-bérlési keretrendszerben (All Access Pass) kezdték meg a FranklinCovey-s vállalati belső tréneri (VBT) bázis kiépítését.
Jelenleg nyolc 7 szokás-programot vezető vállalati belső tréner segíti a FranklinCovey-tudás átadását. Érdekesség, hogy a két főállású tréner mellett hat önkéntes tréner is dolgozik a BT-nél. A BT-ben komoly hagyományai vannak a belső tréneri rendszernek: még a pandémiás nehézségek közepette is húsz belső tréner segíti a folyamatos tanulási szemlélet beépülését a szervezetbe, akik a mindennapi munkájuk mellett, elkötelezettségből vállalják ezt a szerepet és az ezzel járó extra feladatokat.
A trénerek képzésében és fejlesztésében továbbra is folyamatosan igénybe vesznek támogatást a FranklinCovey oldaláról, úgymint tréneri workshopok, Q&A alkalmak, valamint a blended utánkövetési folyamat összeállításának támogatása.
A 7 szokást ma már igen széles körben alkalmazzák: használják a jövőbeli vezetők felkészítése során, a tehetségek támogatásában, a „már gyakorló” vezetők fejlesztésében, és egyfajta juttatásként is a munkavállalók számára, amivel elősegítik a közös nyelv kialakítását a szervezetben. Hangsúlyt fektetnek a tanult szokások és viselkedésminták mindennapi gyakorlatba való beépülésére, így többek között negyedéves rendszerességű 7 szokás tudásfrissítő tréningeket indítottak. A FranklinCovey szellemi tulajdonát az évek során az aktuális igények mentén többféle együttműködési csomagban hasznosították. 2020-ban olyan csomagot választottak, mellyel a vezetők fejlesztését is biztosítani tudják.
Eredmények:
A világjárvány márciusi berobbanása olyan fordulópontot jelentett, aminek következtében mérlegre került az eddigi kultúrafejlesztési folyamat.
2020. március 11-én úgy tűnt, akár el is vethetik az éves képzési tervüket, ami mintegy 100 képzés, tréning és további fejlesztési események (pl. learning week) és folyamatok (pl. új munkatársak integrációja) törlését és újragondolását jelentette volna. Eddigre azonban az L&D csapat olyan proaktív mindsetet tudhatott magáénak, ami a kezdeti sokk után rövidesen ismét mozgásba hozta őket. Mivel már korábban tudatosan elhagyták az „az a baj…” kezdetű mondatokat, és helyette az „az a jó…” gondolkodási séma gyökeresedett meg, felismerték, hogy platformváltással és rövid átstrukturálással gördülékenyen továbbvihetik a megkezdett folyamatokat. Tanterem helyett online felületre váltottak, és már két héttel később megtartották az első online alkalmat.
A világjárvány első fél évében, miközben sok szervezet fejlesztési folyamata lefagyott, a BT-nél:
- a munkavállalók több mint fele tudott részt venni fejlesztésben,
- 180 belsős tréningalkalmat tartottak – immár az online platformhoz igazodva, 2,5-3 órás blokkokban, ami nagyságrendileg 700 tanulási órát jelentett,
- mindezen programok 60%-a új téma volt, amit a körülményekre reagálva állítottak össze, úgymint reziliencia, virtuális csapatmunka és vezetés, online kommunikáció és meetingek stb.
„2-3 éve még nem tudtuk volna elképzelni, hogy ma így fogunk működni.” Amellett, hogy az L&D csapat rendkívül hatékonyan tudott reagálni egy teljesen új helyzetre, a munkatársak és vezetők is örömmel fogadták, hogy szervezeten belülről kaphattak valódi segítséget ebben az embert próbáló időszakban is.
Mostanra már stabilizálódott a folyamatszemlélet a fejlesztésekben: töretlenül érkeznek új kezdeményezések. 70-80%-os aránnyal a belső tréningek kerültek túlsúlyba, ezzel összefüggésben a képzésfejlesztési csapat a közös tanulás iránymutatójává, vezérlőjévé vált. A szervezet több szintjéről kaptak pozitív visszajelzést: a munkatársak kifejezetten örültek ezeknek az alkalmaknak és a közösen megélt tapasztalatoknak, a kihívások együttes feldolgozásának. Ennek eredményeként a globális Learning & Development csapat is felfigyelt a működésükre, és a munkájuk értékének elismeréseként új helyet kaptak a globális szervezeti struktúrában. Így most aktív szerepet vállalnak a szervezet nemzetközi szintű L&D aktivitásának alakításában is.
Hogyan tovább a cél felé?
- A jelenlegi tapasztalatok után már nem terveznek visszatérni a teljesen tantermi működéshez, inkább a hibrid megoldás felé mozdulnak el.
- A stratégiai vezetőképzés implementációját folytatják, és első körben a vezetővé válásra helyezik a hangsúlyt: ebben mind vezérlőként (driver), mind tanácsadói (advisor) szerepben is támogatják a munkavállalókat.
- Az új belépők onboarding-folyamata nem csupán online platformra került át, de egy komplex programmá növekszik.
- A tanulási kultúra iránt elkötelezett kollégákkal pedig folytatódik a kooperáció és a fejlődés.
Mit láttak másként?
Az egyik legfontosabb tanulság, hogy egy nemzetközi szervezeten belül is lehet lokális változásokat elindítani, ami aztán belülről kifelé hatva globális szinten is láthatóvá válik. Megfelelő gondolkodásmóddal, valódi elkötelezettséggel a világot megrengető helyzetekben is van lehetőség pozitív hatást gyakorolni.
KAPCSOLÓDÓ: A kiemelkedően eredményes emberek 7 szokása All Access Pass FranklinCovey Vállalati belső trénerek Együttműködés FranklinCovey tanácsadóval
