Hatalom. Nincs mit tagadni, vezetőként rendelkezel vele, és az a – közvetlen beosztottjaid munkahelyi elégedettségét jelentős mértékben befolyásoló – tény, hogy miként használod, a te kezedben van.

Ha nem tudsz megbarátkozni ezzel a súlyos ténnyel, és ennek eredményeként eljelentékteleníted vagy gyengíted a hatalmad és tekintélyed, soha nem fogod tudni megszerezni azt a tiszteletet és befolyást, amellyel elérheted, hogy a dolgok elintéződjenek.
Másrészt viszont, ha túlzottan elkényelmesedsz, elveszítheted azt a képességed, hogy empatikusan kapcsolódj a csapatod tagjaihoz és ráláss a dolgaikra.

Hogyan teremthetjük meg a helyes egyensúlyt?

Az alábbi tippek segíthetnek ebben:

1. Ahelyett, hogy a közvetlen beosztottjaid jóváhagyásáért könyörögsz, vágyd a sikereiket!

Azok a vezetők, akiket az a vágy vezérel, hogy minél jobban szeressék őket, szinte mindig problémákkal szembesülnek. Csak gondolj azokra a veszélyes kompromisszumokra, amelyek a mindenkinek való megfelelés miatt köttetnek.

A vezetők, akik azért kerülik a nehéz visszajelzés adását, hogy fenntartsák a barátságos vezetőről kialakult képet, tulajdonképpen jóváhagyják az átlagon aluli teljesítményt. Akik úgy hoznak meg egy döntést, nehogy felborzolják a kedélyeket, a kockázatkerülés (és akár a középszerűség) kultúráját építik. Ha halogatják egy közkedvelt, de rosszul teljesítő munkatárs elbocsájtását, nehogy ezzel másokat elkeserítsenek, arra ítélik a csapatukat, hogy extra súlyt cipeljenek.

Szerencsére létezik egy jobb megoldás: ha vezetőként a figyelmedet arra irányítod, hogy a közvetlen munkatársaid sikeresek legyenek. Ez egy nagylelkű, és minden érintett – a közvetlen beosztottak, az egész csapat és a szervezet – számára előnyös tett. És még ha nem is leszel mindig közkedvelt a beosztottjaid körében, pl. ha nagyon magas elvárásokat jelölsz ki számukra vagy vitatható döntéseket hozol; egy biztos: tisztelni fognak.

Egy egyszerű lépés, amelyet megtehetsz a változásért:

A régi mondás, miszerint a visszajelzés egy ajándék, igaznak bizonyult. A rendszeres visszajelzésadás az egyik legeredményesebb módja annak, hogy segítsd a beosztottjaid rövid távú fejlődését és hosszú távú sikereit.
Ennek ellenére meglehetősen nehéz kialakítani azt a szokást, hogy rendszeres és értékes visszajelzést adjunk egy túlterhelt munkahelyen.

Az egyik lehetőség, hogy áthidaljuk ezt az akadályt az, hogy felállítunk és tartjuk magunkat egy úgynevezett „visszajelzési kvótához”. Például minden héten, minden csapattagunknak adunk három megerősítő és egy alaposan átgondolt, a helyes irányt mutató visszajelzést. Készíthetsz ehhez egy ellenőrző listát is magadnak, nem feltétlenül valamilyen csodás táblázat formájában, elég egy darab papír, négy oszloppal minden embered neve mellett.

A hét végén pedig kérj visszajelzést arról, hogyan adtál visszajelzést. Ezzel te is sikeresebb lehetsz abban, ahogy őket sikerre segíted.

---

2. Egyértelmű elvárásokat fogalmazz meg, ne azt feltételezd, hogy az embereid majd maguktól kitalálják mit vársz!

Ha voltál már valaha olyan helyzetben, hogy szinte sokkolt a főnököd negatív visszajelzése a munkádról (vagy ami még rosszabb, a teljesítményértékelési megbeszélésen ért váratlanul), akkor tudod, hogy milyen szörnyű és igazságtalan tud lenni, ha olyan elvárásokkal szemben maradsz alul, amelyek létezéséről nem is tudtál.
Azok a vezetők, akik kényelmetlennek érzik a hatalmukat, szinte észrevétlenül hagyják, hogy az elvárások megfogalmazása vagy a delegálás passzívvá váljon.

Lehet, hogy sokkal természetesebbnek tűnik így fogalmazni: „Legyen kész, mondjuk szerdára, jó?” mint azt mondani: „Kérlek, küldd el nekem e-mailen a riport tervezetét szerda délig.” De vajon az első, kevésbé direkt megközelítés hasznos-e egyáltalán? Nem, ha tényleg szerdára kell az a riport. Semmi gond nincs azzal, ha határozottan kifejtjük – mintsem hogy javasoljuk – egy adott feladat részleteit.

Egy egyszerű lépés, amelyet megtehetsz a változásért:

Mielőtt egy feladatot delegálsz, szánj öt percet arra, hogy végiggondolod, milyen a munkatársad hajlandósága, milyen feltételezései és/vagy gyengeségei lehetnek, amelyek a feladat elvégzésének útjába állhatnak. Elképzelhető, hogy Márta általában túl részletekbe menő, de neked a következő projektben gyors és kevésbé alapos megoldásokra lesz szükséged. Vagy ott van Pali, aki mobilalkalmazásokat fejleszt, és úgy gondolja hogy az új, dashboard-applikáció nem néz majd ki jól nagy monitoron – pedig ez az ügyfél kifejezett kívánsága.

Ha képes vagy előre látni ezeket a problémákat, és őszintén és időben beszélsz róluk, amikor delegálsz, akkor magadnak és a csapatodnak is időt spórolhatsz. Pl.: „Márta, most egy gyors, előzetes riportra van szükségem, kb. 500 szóban, nem a szokásos, részletes megközelítésre.”

---

3. Ne elkerüld, hanem kezdeményezd te a nehéz beszélgetéseket!

Annyira csábító, hogy lebeszéljük magunkat a nehéz beszélgetésekről! „Most nem érek rá.” „Ha csak beszélgetünk, az úgysem változtat semmin.” „Ez igazából az ő problémájuk, nem az enyém.” Miközben ezek a kifogások nagyon meggyőzőek tudnak lenni az adott pillanatban (és még némileg igazak is lehetnek), semmi sem árulkodik jobban egy gyenge vezetőről, mint az, ha a könnyebb utat választja ahelyett, ami a helyes vagy szükséges lenne.

Ez így van minden munkahelyi kapcsolatodban – a főnököddel, a munkatársaiddal vagy a csapatod tagjaival is. De különösen igaz akkor, ha a közvetlen beosztottjaiddal való megbeszélést kerülöd el. Ezekben a helyzetekben a hatalmi viszonyok miatt rajtad áll, hogy kezdeményezz. Ha arra vársz, hogy az embereid jöjjenek hozzád, lehet, hogy már késő lesz, és egyszer csak udvariasan felmondanak. Másrészt viszont, ha hajlandóságot mutatsz arra, hogy belevesd magad és megoldd a problémákat, megteremtheted a nyitott kommunikáció kultúráját és megnőhet annak a valószínűsége, hogy a közvetlen beosztottjaid bátran fordulnak hozzád a jövőben.

Egy egyszerű lépés, amelyet megtehetsz a változásért:

Tervezz be a naptáradba egy ismétlődő idősávot – pl.: 10 percet minden második héten vagy havonta – és használd arra, hogy összegyűjtöd, milyen nehéz beszélgetéseket kerültél el az utóbbi időben a beosztottjaiddal, a vezetőddel, a munkatársaiddal vagy bárki mással a munkahelyeden. Talán halogattad a megbeszélést az egyik alulteljesítő kollégáddal a fejlesztési tervéről; vagy elfelejtetted a főnöködet tájékoztatni, hogy az egyik csapatcélotokat nem fogjátok tudni teljesíteni; vagy nem kértél elnézést a kollégádtól a másik osztályon, akinek a kérésével régóta nem foglalkoztok.

Amikor kész a listád, ne állj meg itt! Küldj naptármeghívót az adott kollégáknak, vagy egyszerűen sétálj arra, ahol ülnek és kérdezd meg, hogy beszélhettek-e. Ez arra ösztönöz majd, hogy végre a tettek mezejére lépj.

---

4. Fogadd el és méltányold, hogy a közvetlen beosztottjaidnak is vannak érzéseik – szánakozás vagy túlzott ventilláció nélkül.

Amikor kineveznek vezetőnek, az addigi „egy vagy közülünk” státuszból a cég arcává válsz – legalábbis a közvetlen beosztottjaid számára. Ettől kezdve, ha a munkahelyi életedről panaszkodsz nekik, vagy a vezetőséget és a céget szidod, a csapatod könnyen úgy értelmezheti, hogy kihúzod magad felelősség alól, amely csak tovább erősíti a gyenge vezető képét bennük.

Tehát mit tehetsz akkor, ha legközelebb az egyik közvetlen munkatársad szabadjára engedi az érzelmeit a leterheltség, egy kolléga vagy valamelyik szervezeti szabályzat miatt? Először is, ne állítsd le – jó ha tudod, hogyan érez a csapatod valójában, és végül is a szereped része, hogy veled osszák meg a problémáikat (és elképzelhető, hogy hasznos visszajelzést is közvetíthetsz felfelé.) De ahelyett, hogy a saját érzéseidet belekevernéd, próbálj teljesen a másikra figyelni!

Egy egyszerű lépés, amelyet megtehetsz a változásért:

Legyen egy-két olyan kész válaszod, amely természetesnek tűnik számodra, és amelyet használhatsz, ha úgy érzed, hogy elsodor az érzelmi vihar. Kezdd azzal, hogy röviden elismered a másik szempontjait, majd egy nyitott kérdéssel add vissza neki a szót (amivel mellesleg kimutathatod a törődésed):

„Köszönöm, hogy megosztottad ezt velem, látom mennyire frusztrál ez téged. Hogyan tudnék segíteni?”

„Megértem, hogy miért érzel így. Nekem is végig kell még gondolnom ezt a helyzetet. Vannak még más aggályaid is?”

---

5. Határozottan kommunikálj, még ha azt is kell mondanod: „Nem tudom.”

Magabiztosan kommunikálni – ez óriási szerepet játszik abban, hogy jól használd a vezetői felhatalmazásod. A lényeg az előadásmódodon van, ez néha fontosabb, mint a (szak)tudásod. Ahhoz, hogy határozott vezetőként tekintsenek rád, nem kell, hogy mindenre legyen válaszod (vagy úgy tégy, hogy van). Az igazán magabiztos vezetők eléggé bíznak magunkban ahhoz, hogy elismerjék, amikor nem tudnak valamit, pl. „Nem tudom, de utánanézek és visszajelzek neked.” Fókuszálj arra, hogyan viselkedsz és beszélsz!

Egy egyszerű lépés, amelyet megtehetsz a változásért:

Figyeld meg, hogyan kommunikálsz. Ha lehetséges, rögzítsd videóra, és nézd vissza magad – lehet, hogy kínosnak tűnik, de elképesztően tanulságos tud lenni, ha látod, hogyan látnak mások. Kérd meg a megbízható barátaidat és munkatársaidat, hogy adjanak visszajelzést a következőkről:

• Testbeszéd. Törekedj a nyitott és laza testtartásra (karok a test mellett, laza arc és állkapocs, barátságos arckifejezés).
• Hangerő. Jó, ha olyan hangosan beszélsz, hogy mindenki hallja, de nem maga vagy a mennydörgés.
• Hanghordozás és szóhasználat. Maradj nyugodt és magabiztos! (Ne vidd fel a hangod a mondatok végén, csak, ha kérdést teszel fel. Vigyázz az „ööö”-zéssel. Játssz a hangszíneddel, ez segíthet abban, hogy lekösd a hallgatóságod!

---

6. Ne érezd kötelességednek, hogy mindenkinek a véleményét figyelembe vedd, de vedd a fáradtságot, hogy elmagyarázd a döntéseidet.

A befolyás / hatalom azt jelenti, hogy döntéseket kell hoznod, és vállalni a felelősséget a következményekért.

Ez idegtépő tud lenni, akár annyira, hogy a vezetők beleesnek abba a csapdába, hogy mindenkinek meg akarnak felelni (ami furcsa mód olyan döntéseket szülhet, amely végül senkinek sem jó.)
Másrészről az sem a legjobb megközelítés, ha a vezető teljesen egyedül hozza meg a döntéseket. Az információ ténylegesen hatalom, így amikor kihagyjuk az embereinket a döntésekből, elidegeníthetjük és demotiválhatjuk őket.

Ráadásul más vélemények ismerete felnyithatja a szemünket olyan megoldásokra, amelyekre egyedül nem is gondoltunk volna. Tehát a megoldás az lehet, hogy bevonunk másokat, és emellett csökkentjük annak a kockázatát, hogy amennyiben nem az ő javaslatuk szerint cselekszünk, az csapást mér az egójukra.

Egy egyszerű lépés, amelyet megtehetsz a változásért:

Amikor fontos döntést kell hoznod, nyugodtan beszéld át az embereiddel a miérteket és azt, hogyan jutottál erre a megoldásra. (Ez a tipp természetesen nem vonatkozik azokra a ritka helyzetekre, mint javadalmazási döntések, fegyelmi eljárások, a termék piacra dobását megelőző információk vagy más, személyes témák. Beszélj a HR-es kollégáiddal, ha kérdéseid vannak ilyen szenzitív témákkal kapcsolatban.)
Az, hogy ilyen nyílt és őszinte légy a döntési folyamatban, elsőre szokatlannak tűnhet, ezért sok vezető esik abba a hibába, hogy csak kinyilatkoztatja a döntését és azt gondolja, úgyis megértik a többiek. De ez nem mindig van így. Könnyű elfelejtkeznünk arról, hogy a többiek nem mentek át ugyanazon a gondolkodási folyamaton, vagy nincs birtokukban az az információ, mint nekünk. Megakadályozhatjuk, hogy az embereink nehezteljenek ránk, ha őszintén elismerjük, amikor nem az ő véleményük alapján döntöttünk, és elmagyarázzuk miért választottuk a másik utat.

„Betti, köszönöm, hogy beszálltál a Robi kontra Peti vitába. Robival megyünk tovább. Volt néhány nagyon is vonzó érved, hogy miért Petit vonjuk be a projektbe, ezért szeretném elmagyarázni, hogyan jutottam erre a döntésre. Szívesen válaszolok a kérdéseidre is. És kérlek, ezentúl is oszd meg velem a véleményed, még ha nem is értünk egyet, akkor is hihetetlenül hasznos a te szemszögedből látnom a dolgokat.”

---

További információért a témában, keress minket!