Bátorság szükséges ahhoz, hogy fellépjünk az előítéletek ellen, és befogadó, igazságos szervezeti kultúrát ösztönözzünk. Ráadásul a bátorságunk önmagában még nem biztosítja a valódi változást.
Az alábbi stratégiákkal növelhetjük az esélyét egy inkluzív szervezeti kultúra kialakításának:
Fontos megjegyzés: Ez a cikk nem foglalkozik az olyan jogellenes viselkedésformákkal, mint a diszkrimináció vagy a zaklatás. A tudattalan előítélet és a jogellenes viselkedés közötti határ nem mindig egyértelmű. Ha úgy gondoljuk, hogy valakinek a viselkedése túlmegy ezen a határon, nézzük át a cég zaklatással és diszkriminációval kapcsolatos irányelveit, amelyek előírhatják, hogy jelentsük az esetet, vagy tisztázzuk a teendőket a HR-részlegünkkel.
1. Példázzuk az egyenlőséget és befogadást a saját viselkedésünkkel!
Ne essünk bele abba a gyakori csapdába, hogy azt hisszük: pusztán azzal, hogy gondolatban támogatjuk az előítéletek csökkentését, azzal teljes mértékben a jó ügy mellé álltunk. Néhány sokszínűséggel foglalkozó szakember szerint a legeredményesebb, amit tehetünk a tudattalan előítéletek ellen, az, ha nem is annyira mások viselkedésének megváltoztatására fókuszálunk – hanem a sajátunkéra.
Tehát mikor is érdemes jobban odafigyelnünk arra, hogy felhagyjunk az előítéletek vezérelte viselkedéssel? Esetleg végiggondolhatjuk, kit kérdezünk meg egy projekt kapcsán, kit hívunk meg egy meetingre, vagy hogy hogyan fogalmazunk meg egy e-mailt.
Ahogy minden készség, úgy az előítéletek azonosítása és a bevonás fejlesztése is gyakorlást és kísérletezést igényel. Ha találunk olyan taktikát vagy megközelítést, amely beválik, osszuk meg azt másokkal is, hogy továbbvigyük a pozitív hatást (részletesebben l. a 4. pontot).
2. Támogassuk azokat, akiket hátrányos megkülönböztetés ért, és tanuljunk tőlük!
A tudattalan előítélet alattomos és romboló természetének megértésére az egyik legjobb mód az, ha meghallgatjuk az ismerőseink személyes, valós tapasztalatait. Szinte mindenkinek van ilyen története – ha hajlandóak vagyunk rákérdezni. Például egy nő arról mesélt nekünk, hogy egyszer lekezelő módon arra kértek, hogy legyen „bódécica” egy szakmai konferencián.
Az ilyen történetek végighallgatása önmagában nem hoz helyre semmit, de lehetőséget ad nekünk arra, hogy kifejezzük a támogatásunkat (pl. „Sajnálom, hogy ez történt veled”), és hogy jobban megismerjük, mely viselkedésformákra szükséges odafigyelnünk – mind magunkban, mind másokban.
És bár nincs jogunk elvárni a marginalizált csoportokba tartozó emberektől, hogy megtanítsák nekünk, hogyan kezeljük az előítéleteket, olykor érdemes kikérni a tanácsukat. A tapasztalt vezető, Shahan Mohideen például egy alkalommal olyan jelentkezőkkel foglalkozott, akik háborús veteránok voltak. Mivel az önéletrajzokban olyan specifikus tisztségek, illetve tapasztalatok is szerepeltek, amelyeket nem ismert, segítséget kért a veterán kollégáitól, illetve a LinkedInen egy veteránokból álló csoporttól. „Előrebocsátottam, hogy ezen a téren tudatlan vagyok,” – meséli Mohideen – „és megkértem őket, hogy segítsenek átnézni az önéletrajzokat.”
3. Dolgozzunk ki néhány választ, amelyeket használhatunk, amikor lehetséges, hogy előítéletről van szó!
Ha nyilvánosan számonkérjük az embereken az előítéleteiket, akkor sokkal valószínűbb, hogy defenzívvé válnak, vagy úgy érzik, kiközösítik őket, mintsem az, hogy megváltoztatnák a viselkedésüket. Egy finomabb és eredményesebb megközelítés az, hogy megkérjük őket, tisztázzák vagy gondolják végig az adott megjegyzésüket vagy viselkedésüket – úgy, hogy legyen esélyük méltósággal kijönni a helyzetből (elvégre a legtöbb ember nem szándékosan követi az előítéleteit).
Gondoljunk ki előre néhány hatékony választ, hogy legyen mit mondanunk – ahelyett, hogy nem szólalunk meg, vagy olyasvalamit mondunk, amit később megbánunk. Jó választás egy érdeklődő hangsúllyal feltett kérdés, vagy egy olyan megjegyzés, amellyel megosztjuk a saját tapasztalatainkat, és/vagy pozitív szándékot feltételezünk (pl. „Nem gondolom, hogy annak szántad, de…”).
Néhány példa, amelyet használhatunk, vagy a helyzetnek megfelelően átalakíthatunk:
„Nem biztos, hogy értem – mit értesz azon, hogy…?”
„Úgy gondolod, magában a személlyel van probléma, vagy lehet, hogy csak rosszul látjuk, esetleg olyasmiről van szó, aminek nem is vagyunk tudatában?”
„Hogyan jutottál erre a következtetésre?”
„Nekem nem voltak ilyen tapasztalataim ezzel a személlyel. Amikor agresszívet mondasz, talán arra gondolsz, hogy asszertív?”
„Tudom, hogy nem így gondoltad, de néhányan lekezelőnek találhatják a megjegyzésedet.”„Tudom, hogy nem így gondoltad, de néhányan problematikusnak találhatják a kampánynak ezt a fotóját. A ’gyanús ügynökök’ szöveg alatti képen egy színesbőrű személy van. Ötletelhetnénk erről, hogy elkerüljük a negatív megítélést?”
„Tisztában vagyok vele, hogy néhányan nem találják problémásnak ezt a kifejezést, de én kényelmetlenül érzem magam tőle. Használhatnánk helyette azt, hogy X?”
4. Alkossunk csoportot a befogadó szemléletű munkatársakkal, hogy közös stratégiánk legyen!
Egy kórus hangosabb, mint egy szólóénekes. Helyzettől függően a következőket tehetjük:
Dolgozzunk ki közös taktikát, és osszuk meg a szervezetünk minden szintjén! Ha például a cégnek nincs megfelelő eljárása arra, hogyan tudja csökkenteni a tudattalan előítéleteket a munkaerőfelvétel során, találjunk ki sajátot, amikor a mi csapatunkba keresünk új embert (vagy ajánljuk fel a felettesünknek, hogy segítünk neki ebben). Kérjük meg a beosztottjainkat, hogy segítsenek meghatározni a munkakörhöz szükséges kulcskompetenciákat és egy értékelőskálát – vagy akár, hogy vegyenek részt a kiválasztási folyamatban. Közösen felvehetjük a kapcsolatot olyan munkaerő-közvetítő cégekkel, vagy részt vehetünk olyan eseményeken, ahol lehetőségünk nyílik sokféle jelöltből választani. Ezeket a forrásokat aztán a szervezet minden szintjén megoszthatjuk a kiválasztást végző kollégákkal.
Támogassuk meg mások jó ötleteit a meetingeken! Néha csupán egyetlen jó hallgatóra van szükség, hogy a csoport ne hagyja figyelmen kívül, vagy elfogadja valaki ötletét (pl. „Leila fontos kérdést vetett fel. Beszélhetnénk róla néhány percig?”). Ha másokat is megkérünk, hogy támogassák a különböző forrásokból érkező ötleteket, a csapatunk lehetőséget kap a meetingkultúra pozitív irányba történő elmozdítására: nem a leghangosabb vagy legtekintélyesebb hangok fognak dominálni, hanem a legjobb ötletek – a megfelelő személy elismerésével.
Átgondoltan működjünk együtt a csapattagokkal, hogy hassunk a felettesünkre. Ez talán manipulatívnak tűnhet, de nagyon hasznos is lehet, főleg ha konstruktívan közelítjük meg. Egy alkalmazott elmesélte, hogy az elfoglalt, de jó szándékú főnökük gyakran elsietett vagy részrehajló döntést hozott: „Erre azt találtuk ki, hogy hárman tudatosan megtervezzük, hogyan fogunk megbeszélni egy problémát a vezetőnkkel a 1-on-1-okon vagy a csapatmeetingeken. Ha a hét során elégszer hallja az üzenetünket, gyakran megérti az érvelésünket, és elfogadja az ajánlásainkat.”
5. Beszéljünk a vezetőnkkel és/vagy a HR-részleggel a sokszínűség és befogadás fontosságáról a szervezetünkben!
Mit tehet egyetlen ember az olyan rendszerszintű problémák ellen, mint a sokszínűség hiánya a munkaerő-felvételnél, vagy egyszerűen csak a sokszínűség és befogadás iránti közöny? Nos, többet, mint gondolnánk – különösen ha kitartóak vagyunk.
Kiindulásként beszéljünk a problémáról, és másokat is bátorítsunk erre! Bizonyos munkakörnyezetekben a felszólalás kockázatokkal járhat. Legyünk körültekintőek, tegyük világossá a jó szándékunkat, és lépjünk fel másokkal közösen, hogy csökkentsük a kockázatot, és növeljük a siker esélyét. Néhány ötlet, amit kipróbálhatunk:
Ha a szervezetünk végez elkötelezettségi felmérést, használjuk ezt arra, hogy részletes visszajelzést adjunk! A felméréseket hajlamosak lehetünk cinikusan figyelmen kívül hagyni – különösen akkor, ha úgy érezzük, ettől függetlenül leginkább mellőznek minket. Ezek azonban egyszerű és anonim módot kínálnak arra, hogy megosszuk az őszinte véleményünket a vezetőséggel. És ha többen is ugyanazt mondják, azt már sokkal nehezebb figyelmen kívül hagyni.
Hívjuk fel a figyelmet azokra az üzenetekre, amelyek rombolhatják a szervezetünk hírét! Ilyen például, ha a cégünk „Magunkról” weboldalán csupa egyforma arc látható, vagy egy marketingkampány bizonyos kulturális jelképeket foglal magában. Érdemes megosztanunk a megfigyelésinket a feletteseinkkel, és a jó szándékunk hangsúlyozásával megindokolnunk, miért hívtuk fel a figyelmet a problémára (pl. „Az ügyfeleink és az alkalmazottaink érdekében fontos lenne azt közvetítenünk, hogy a cégünk megbecsüli a sokszínűséget”). Még ha nem is következik be azonnali változás, a felszólalásunk előkészíti a terepet akkorra, amikor valaki más hozza fel a problémát.
Kérjünk statisztikát – és átláthatóságot – a HR-től a diverzitásról! Gyűjt-e a szervezetünk demográfiai adatokat a munkaerőről, illetve a fizetési és előléptetési különbségekről? Ha nem, javasoljuk a HR-nek, hogy kezdjék el. Ha igen, kérjük meg a HR-t, hogy osszák meg az adatokat a szervezet egészében – a kutatások szerint a megosztás csökkenti az egyenlőtlenségeket –, és indokoljuk meg a kérésünket (pl. „Ennek révén büszkék lehetünk majd arra, amit jól csinálunk – és lehetőségünk lesz fejleszteni azokat a területeket, ahol elmaradásunk van”). Ugyanez vonatkozik az elkötelezettségi felmérések eredményeire is. Ha felteszünk egy olyan egyszerű kérdést, mint: „Úgy érzed, idetartozol?”, azzal megbecsülhetjük, hogy a szervezetünk kultúrája egészséges és befogadó-e, vagy fejlesztésre szorul. Ha az elkötelezettségi felmérésben nem szerepelnek erre vonatkozó kérdések, elküldhetjük az ötleteinket a HR-kapcsolattartónknak.
Kérjünk külön forrást az inkluzív kultúra megteremtésére! Azok a kezdeményezések vagy kulturális bizottságok, amelyek pusztán az emberek jó szándékára és szabadidejére támaszkodnak, ritkán sikeresek. A sikerhez megfelelő költségvetésre és olyan emberekre van szükség, akik legalább részben ezzel foglalkoznak. Ha a szervezetünk sokszínűséggel foglalkozó oldala gyenge, kezdjük kis lépésekkel! Shahan Mohideen például más vezetőkkel együttműködve győzte meg a cégét, hogy kérjen fel egy diverzitással foglalkozó tanácsadót a HR-es kollégák kiképzésére. Mohideen szerint a kulcslépés a vezetők megkeresése és a támogatásuk elnyerése volt – onnantól már biztosítva volt a pénz és a megfelelő lépések.
6. Vigyázzunk, hogy ne essünk túlzásokba – aminek eredményeként más előítéletekbe csúszhatunk bele.
Ahogyan egyre elkötelezettebben alakítunk ki sokszínű kultúrát magunk körül, ironikus módon hajlamossá válhatunk új előítéletek kialakítására, mint például:
Túlságosan bizalmas viszonyt feltételezünk másokkal. Pusztán az, hogy részt veszünk a sokszínűségi kezdeményezésekben, vagy sokféle barátunk van, még nem jelenti, hogy mondhatunk olykor sztereotípiákra építő vicceket, vagy használhatunk bizonyos csoportokra vonatkozó kifejezéseket. Ami a mi szemünkben teljesen elfogadható – tekintve a helyzetünket –, az más számára előítéletes és sértő lehet.
Elnézzük a gyenge teljesítményt vagy helytelen viselkedést a többi szövetségesnek vagy a marginalizált csoportba tartozó munkatársaknak. Könnyű előnyben részesíteni azokat, akikhez közel állunk, vagy akik részt vesznek a küldetésünkben. Ez azonban se nem igazságos, se nem hasznos – különösen akkor, ha lazábban ítéljük meg a szövetségeseket vagy a kisebbségi csoportba tartozókat, vagy nem merünk nekik fejlesztő visszajelzést adni.
Minden viselkedést az előítéleteknek tulajdonítunk. Ha egy döntés vagy lépés igazságtalannak tűnik, lehet, hogy előítélet van a háttérben – de lehet az oka a félrecsúszott kommunikáció, az eltérő elvárások, vagy egy sor olyan tényező, amelyeket nem ismerünk. Ha bizonytalanok vagyunk, kérdezzünk rá a helyzetre, mielőtt arra a következtetésre jutunk, hogy előítéletről van szó.
További információért a témában, keress minket! Hasonló cikkeket olvashatsz a Jhana portálon.
© FranklinCovey, Minden jog fenntartva. Építőkockákban közzétett tartalom.
További információért, keress minket az office@franklincovey.hu e-mail címen!
Több ilyet olvasnál? Ajánlanád? Szeretnél értesülni a legfrissebb cikkeinkről? Keresd az Építőkockákat az alábbi linken!
