1. „Nem éri meg elmondani, ami bennem van.”

Bevezetted a heti egyéni megbeszéléseket a közvetlen beosztottaiddal, hogy visszajelzést kapj a fejlesztési javaslataikról és arról, hogy hogyan mennek a dolgok. Nem sok panaszt hallasz, tehát mindenki elégedett lehet, és mindannyian más dolgokra koncentrálhattok, igaz?

Nem feltétlenül. Ha nem jeleznek problémákat vagy fejlesztési ötleteket, az nem jelenti azt, hogy nincsenek is. A hallgatásnak több oka is lehet, kezdve a klasszikus félelemtől, hogy a felettesnek igazat merjenek mondani (a vezetői szereped automatikusan formális hatalmi aránytalanságot teremt, akár így látod, akár nem), egészen addig, hogy egyszerűen azt gondolják, hogy felesleges elmondani, ami bennük van – a szervezeti viselkedéskutatók egyik felmérése szerint többen tartják vissza magukat amiatt, mert hiábavalónak érzik elmondani a gondolataikat (26%), mint a félelmeik miatt (20%).

Miért gondolják az emberek, hogy értelmetlen beszélni? Többnyire a vezetőik miatt. „Ha olyan jelzéseket küldesz az alkalmazottaid felé, hogy már túlterhelt vagy, vagy éppen ellenkezőleg, hogy teljesen elégedett a status quo-val – írják a kutatók – akkor nem lehet meglepő, ha az alkalmazottaid kételkednek abban, hogy érdekelnek a fejlesztési ötleteik”.

Tanulság a vezetők számára: A jó kétirányú kommunikációhoz vezető bizalom kiépítése időt és erőfeszítést igényel (tippek, ha nem tartanak hitelesnek a munkatársaink)

De már a következő egyéni megbeszélésen elkezdhetsz dolgozni azon, hogy teljesebb, őszintébb visszajelzések jussanak el hozzád. Az általános „Hogy mennek a dolgok?” helyett próbálkozz konkrét, de nyitott kérdésekkel, például: „Mit gondolsz [egy új helyzetről/projektről/fejlesztésről]? Hogyan befolyásolja a hatékonyságodat? Mit tehetnénk másképp?”, vagy kérdezd meg: „Mi zavar most a legjobban a munkahelyen?”. Biztos, hogy a valódi válasz sosem az lesz, hogy „semmi”.

Még egy fontos dolog: Amikor valaki felvet egy problémát, kritikus, hogy átlátható módon nyomon kövesd azt, hogy megmutasd a kollégának, hogy érdemes felvetnie ezeket.

2. „Te nem delegálsz – te ránk borítod a feladatokat”.

Ha ez a fajta forgatókönyv ismerősen hangzik, akkor olvass tovább: Tegyük fel, hogy rengeteg munkád van, és egy sürgős projekted jövő kedden esedékes. „Dani olyan lelkiismeretes” – gondolod magadban. „Meg tudja csinálni időben.” Így hát elküldöd a projektet Daninak, aki lázasan elkészül vele a határidő előtt, és még egész jó is lesz. Jöhet a következő határidős feladat.

Mi ezzel a probléma? A delegálással véded magad – a közvetlen beosztottaid terhelhetőségét használod arra, hogy ne temessen maga alá a rengeteg munka. Ez egy egyirányú utca, ahol csak magadra gondolsz és arra, amire neked van szükséged (gyakori buktató az új vezetőknél). Emellett nem meglepő módon a csapattagok valószínűleg semmit sem profitálnak az átruházott feladatokból.

A jó delegálás alapvetően egy cserefolyamat: a te projektjeid elkészülnek, a közvetlen munkatársak pedig lehetőséget kapnak arra, hogy továbbfejlesszék képességeiket, nagyobb felelősséget vállaljanak és új dolgokat tanuljanak.

Tanulság a vezetők számára: Kezdetnek válaszolj meg néhány kérdést a közvetlen beosztottaiddal kapcsolatban: Milyen feladatokban jók? Milyen készségeket kell fejleszteniük? Mit szeretnek csinálni? Ezután mérd fel a munka mennyiségét. Természetesen nem adhatsz át mindent – nem véletlenül te vagy a vezető -, de a fő feladatokon kívül minden más szabad préda lehet. Delegáld a feladatot vagy projektet egy olyan csapattagnak, aki a legnagyobb valószínűséggel jó munkát végez majd, tanul belőle valamit, és még élvezi is azt – vagy ideális esetben mindhármat megéli egyszerre.

Ezzel a munkádat elvégezted, a csapatod pedig elkötelezett és motivált lesz, hiszen tudják, hogy érdekel a szakmai fejlődésük elősegítése.

3. „Kérlek, dönts már végre!”

Menedzserként az a dolgod, hogy nehéz döntéseket hozz. Ezért lehet, hogy nagy erőfeszítéseket teszel, hogy minden szempontot megvizsgálj, minden lehetőséget mérlegelj, és a lehető legmegalapozottabb döntést hozd meg. Ez nagyszerű dolog lehet, különösen nagy téthelyzetekben.

Az új kutatások szerint a könnyű döntések elhúzása, túlgondolása azonban árthat a hírnevednek a csapatod körében. A döntéshozatal társadalmi hatásairól nemrégiben készült tanulmányban a résztvevők néha magasra értékelték a döntéshozókat a megfontoltságukért, néha pedig leértékelték őket ezért, a döntés nehézségétől függően.

„Eredményeink azt sugallták, hogy a kollégák azokat az egyéneket szeretik jobban, akik gondolkodási folyamatukat a helyzet követelményeihez igazítják, befolyásosabbak, és úgy tekintenek rájuk, mint akik jobb döntéseket hoznak” – mondja Zakary Tormala társszerző, a Stanford üzleti iskola professzora. (A tanulmány egy vásárlási döntésre összpontosított, nem egy munkahelyi döntésre, így bár a hatásaik hasonlóak lehetnek, tekintsünk rá némi óvatossággal).

Tanulság a vezetők számára: Sok oka van annak, hogy hezitálunk olyan döntésekkel kapcsolatban, amelyek végső soron nem is olyan fontosak, kezdve a félelemtől, hogy rosszul néz ki, ha rossz döntést hozunk (ami gyakori az új vezetőknél), egészen az egyszerű döntési fáradtságig. Egyszerűen, ha felteszed magadnak a kérdést, hogy „Mi forog valójában kockán?”, az segíthet a megközelítésed kialakításában. Ha a válasz az, hogy „nem sok”, akkor ne őrlődj ezeken a kis dolgokon.

4. „Másik állást keresek – de nem azért, mert többet akarok keresni.”

Általánosan ismert tény, de érdemes ismételten megemlíteni: Az emberek gyakran a főnökük miatt mondanak fel, és nem a munkájuk miatt. Bizonyítékként több ezer kilépési interjúból származó adatok mutatnak rá arra, hogy megdöbbentő a különbség aközött, hogy a vezetők szerint az alkalmazottak miért hagyják el a munkahelyüket, és a valódi okok között. Míg a vezetők 89%-a úgy véli, hogy az alkalmazottakat a jobb fizetés csalogatja el, a kilépő alkalmazottaknak csak 12%-a említi a pénzt, mint elsődleges okot, amiért elhagyja a munkahelyét.

Akkor miért mennek el? A leggyakrabban említett okok a bizalomvesztés megtapasztalása, az elismerés hiányának érzése, a karrierépítési lehetőségek hiánya, valamint a stresszel és a munka/élet egyensúlyával kapcsolatos problémák … amelyek mind olyan dolgok, amelyeket befolyásolhatsz.

A vezetők számára: Az említett okok mindegyikének elhárítása a legnagyobb kihívások közé tartozik, amelyekkel a vezetőknek szembe kell nézniük, de ezek a kulcsok a tehetséges kollégák sikeres megtartásához és az elkötelezettség növeléséhez.

5. „Semmit sem tudsz arról, hogy mi az, ami igazán fontos nekem.”

Összességében valószínűleg több időt töltesz a munkatársaiddal, mint a barátaiddal és a családoddal. Így nem meglepő, hogy ha egy kis őszinte érdeklődést mutatsz az életük iránt – mind magánéleti, mind szakmai téren -, az nagyban hozzájárul a kölcsönös tisztelet kultúrájának kialakításához, és megmutatja, hogy nem csak a munkagépezeted fogaskerekeként tekintesz rájuk.

„A munkavállalók részéről a nyomorúság egyik legnagyobb oka az az érzés, hogy az az ember, akinek dolgoznak, nem érdeklődik az iránt, hogy kik ők, és mi történik az életükben” – írja Patrick Lencioni, vezetési tanácsadó. Ellenben „a motiváció költségmentes módjának” nevezi a csapattagok ambícióinak és munkán kívüli életének a megismerését.

Tanulság a vezetők számára: Tegyél fel őszinte, a kíváncsiságodat jelző kérdéseket a privát életükről. Az általános „Hogy vannak a gyerekek?” helyett szánj rá egy plusz percet, hogy megismerd – és megjegyezd – a nevüket és azt, hogy hányadik osztályba járnak. Ahelyett, hogy megkérdeznéd, hogy hogyan halad az építészeti blogolásról szóló mellékprojektjük, olvass el egy-két bejegyzést, hogy valódi beszélgetést tudj kezdeményezni. (tippek az empátia építéséhez)

Ami a karrierfejlesztést illeti, jó kiindulópont lehet, ha egyszerűen tudatod a közvetlen munkatársakkal, hogy nyitott vagy, és szívesen beszélsz velük a hosszú távú céljaikról. (tippek, hogyan bátorítsuk a vélemények sokszínűségét)

© 2023 FranklinCovey. Minden jog fenntartva.

További információért a témában, keress minket akár az office@franklincovey.hu címen!

Hasonló cikkek olvashatóak a Jhana portálon.

KAPCSOLÓDÓ TARTALMAK:

Bizalom építésének kultúrája – Hegymenet tartalom

____________

10 kifejezés, ami segít a bizalomépítésben

FranklinCovey – A tudattalan előítélet: Eredményességünk növelése előítéleteink megértésével és kezelésével

6 módszer az inkluzív szervezeti kultúra kialakításához