Senki sem azzal a szándékkal kezdi a vezetői pályát, hogy a vele dolgozó embereket boldogtalanná és eredménytelenné tegye. Ez mégis sokszor megtörténik a Gallup State of the Global Workplace survey felmérése szerint.

Mit tegyünk, hogy elkerüljük ezt a nem szándékolt, de kellemetlen kimenetelt?

Nincs egyetlen és egyszerű válasz, de segíthet, ha kritikus szemmel megnézünk néhány általános menedzsmentgyakorlatot, amelyek nem mindig hozzák meg a vezetők által elvárt eredményeket. Íme három példa:

1. Támaszkodj a nyitott ajtó politikára!

A csapatunk elé állunk és azt mondjuk: “Nálam nyitott ajtókra találtok. Bármikor gyertek az irodámba, ha olyan probléma vagy kérdés merül fel, amit meg szeretnétek beszélni!” A közvetlen munkatársak bólogatnak és mosolyognak, mi pedig jól érezzük magunkat, hogy milyen gondoskodó vezetők vagyunk.

Néhány héttel vagy hónappal később eszünkbe jut, hogy nagyon kevesen (vagy egyáltalán nem) léptek be a nyitott ajtónkon. Ez azért van, mert nincs semmi probléma a csapatunkban? Mert mindannyian olyan elfoglaltak vagyunk? Vagy azért, mert irreális elvárni, hogy a csapatunkban mindenki örömmel hozzon fel kényes vagy nehéz témákat a munkahelye biztonságáért felelős személynek (azaz nekünk)?

A kiemelkedő vezetők felismerik, hogy érdeklődésük kimutatása az emberek felé sokkal nagyobb hatású, mintha csak szavakban jeleznék azt nekik, különösen az ezzel járó hatalmi dinamika miatt. Magukra vállalják, hogy közvetlenül szerezzenek információt a beosztottjaiktól, ahelyett, hogy megvárnák, amíg az lassan beszivárog hozzájuk.

Hogyan csinálják? Hetente tartanak négyszemközti megbeszéléseket. Elgondolkodtató kérdéseket tesznek fel és visszajelzéseket kérnek. Figyelik a testbeszédet, és arra legalább annyira odafigyelnek, hogy mit nem mondanak el nekik, mint arra, amit igen. Proaktívan kezdeményeznek nehéz beszélgetéseket, ha gyanítják, hogy valami nincs rendben.

Ezek a taktikák minden bizonnyal leveszik a terhet a beosztottjainkról, hogy bemenjenek az irodánkba, megszakítsák elfoglaltságunkat, és megosszák velünk, mi jár a fejükben. Egyesek talán megteszik, de mások valószínűleg soha nem fogják – egészen addig a napig, amíg azt nem mondják, hogy kilépnek.

2. Tálaljuk elvárásainkat javaslatként!

Ugorjunk előre néhány nappal! Nincs koncepció. A határidő közeledtével kezdünk idegesek lenni. Mi lesz, ha a végeredmény nagyon eltér a célkitűzéstől? Ugyanakkor nem akarunk paranoiásnak vagy túlzottan követelőzőnek tűnni, ezért úgy döntünk, hogy türelmesen kivárjuk, amíg a jelentés megérkezik a postafiókunkba. És valóban: amikor megérkezik, sajnos nem felel meg az elvárásoknak.

Ez a fajta forgatókönyv gyakori azoknál a vezetőknél, akik határozottan igyekeznek nem mikromenedzselni – ami nagyszerű cél –, mégis világos elképzeléseik vannak arról, hogy mit akarnak. Javaslatokat tesznek a közvetlen beosztottjaiknak (pl. „Nyugodtan…”, „Próbáltad már…”, „Mi lenne, ha…”), majd meglepődnek vagy bosszankodnak, ha az illető nem ennek megfelelően cselekszik. Ugyanilyen frusztráló ugyanakkor a beosztottak számára is, akik összezavarodhatnak vagy dühösek lehetnek, ha a felettesük nyomon követi a tevékenységüket, és megkérdezi, miért nem tettek meg valamit, amit ő csupán javaslatként fogalmazott meg.

Ez nem jelenti azt, hogy soha ne tegyünk javaslatokat. A szándék teljesen megfelelő (és nagyon hatékony lehet), amikor embereket coacholunk. Azonban a javaslatok nem működnek jól, ha nem őszinték. Végezzünk gyors önellenőrzést azzal, hogy feltesszük magunknak a kérdést, hogy rendben lesz-e, ha valaki nem fogadja el a javaslatunkat. Ha igen, rendben van, ám ha nem, akkor egyszerűen adjunk egyértelmű utasítást.

Tehát nézzük újra a fenti példát! Ha valóban szeretnénk látni a vázlatot, akkor ahelyett, hogy azt mondanánk a közvetlen beosztottunknak, hogy nyugodtan megoszthatja a vázlatát, mondhatjuk azt: „Kérlek, oszd meg velem a vázlatot szerdáig, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy ugyanarra gondolunk!” Nincs ezzel semmi baj. Valójában a legtöbb közvetlen beosztott azt szeretné, hogy a hatáskörünknek megfelelően viselkedjünk. Ez kevesebb találgatást és aggodalmat jelent számukra, mintha homályos elvárásokat kellene teljesíteniük.

A kedvesség és az emberek elszámoltathatósága közötti kényes egyensúly elérésével kapcsolatban további információért lásd: Hogyan használd jól a vezetői felhatalmazásod című cikkünket.

3. Csoportos visszajelzés adása, amikor az csak egy-két embernek szól

Van egy személy a csapatunkban, aki mindig későn érkezik, arra kényszerítve másokat, hogy helyettesítsék őt a nap első 20 percében. Úgy gondoljuk, hogy kevésbé lesz kínos számukra (és nem mellesleg számunkra is), ha a következő megbeszélésen felhívjuk a figyelmet az időben történő érkezés fontosságára. Ez ráadásul mindenkivel tudatja azt is, hogy nem hagyjuk elharapózni a káros munkahelyi szokásokat.

De mi van akkor, ha az illető éppen nem figyel oda, amikor a figyelmeztetés elhangzik, és nem hallja meg? Vagy ugyan meghallja, de azt feltételezi, hogy nem rá vonatkozik, hiszen ő mindig ad magyarázatot a késésre? Az történik, hogy továbbra is késni fog. Közben a többi csapattag is neheztelhet, ha olyasmi miatt kapnak szemrehányást, ami nyilvánvalóan csak egy ember problémája.

Érdekes módon hasonló, bár jellemzően kevesebb kárt okozó problémába ütközhetünk a csoportos dicsérettel. Ha gratulálunk az egész csapatnak a jól végzett munkához, amikor csupán egy vagy két ember az, akinek köszönhető az eredmény, az olyan nem kívánt következményekkel járhat, hogy a kiválóan teljesítők alulértékeltnek érzik magukat.

A közvetlenebb és jellemzően hatékonyabb megközelítés az, hogy az egész csapatnak adunk visszajelzést, amikor az valóban mindenkire vonatkozik, és egyénileg – ahogy kitalálhattuk –, amikor valóban csak bizonyos személyekre vonatkozik.

Másik példa: 9 tipp a munkatársak iránti figyelem és empátia építéséhez.

© 2023 FranklinCovey. Minden jog fenntartva.

További információért a témában, keress minket akár az office@franklincovey.hu címen!

Hasonló cikkek olvashatóak a Jhana portálon.

KAPCSOLÓDÓ TARTALMAK:

Bizalom építésének kultúrája – Hegymenet tartalom

____________

Emberi oldal jelentősége a projektekben

10 kifejezés, ami segít a bizalomépítésben

FranklinCovey – A tudattalan előítélet: Eredményességünk növelése előítéleteink megértésével és kezelésével

6 módszer az inkluzív szervezeti kultúra kialakításához