Beleestél a kézi vezérlés csapdájába? Az erre utaló jelek észrevétele a fejlődés lehetőségei.

Amikor a tapasztalt James Burgess kezdő vezető volt, nagy nyomás alatt érezte magát amiatt, hogy csapatának teljesítménye és munkája a lehető legtökéletesebb legyen. Azt gondolta, hogy mindenféle vezetői tréning nélkül tudja majd menedzselni őket úgy, ahogy addig önmagát menedzselte – megmondja nekik, hogy mit és hogyan csináljanak meg.

„Nagyon zavart,” mondta „hogy, ha elmondtam nekik, hogyan csinálják, akkor miért kaptam vissza másképpen? Emiatt úgy gondoltam, hogy még részletesebben kell nekik elmagyaráznom a feladatokat: Csináld pontosan így és így.” Az elvárások nem teljesítése, az időigényes visszajelzések adása és a még részletesebb feladatleírások egy ördögi kört alkottak. „Ez így nem működött” mondta.

Míg néhány emberre a személyiségéből adódóan jellemző a kézi vezérlés, a vezetők nagy része azonban a helyzetéből adódóan kerül ennek a jelenségnek a csapdájába. A vezetők a legjobb szándékkal úgy gondolják, hogy a feladatok minél részletesebb elmagyarázásával segítenek beosztottjaiknak, azonban a valóságban ennek romboló hatása van az egész csapatra nézve.

Az alábbiakban felsorolunk néhány gyakori intő jelet, amelyek arra figyelmeztetnek, hogy kézi vezérlünk. Mindegyikhez tartozik egy-egy, a fejlődésünket elősegítő jó tanács is.

---

1. Gyakran mérgelődünk azon, ha egy feladatot nem úgy végeznek el, ahogyan azt mi szerettük volna.

Elképzelhető, hogy maximalisták vagyunk, és büszkék a tökéletességre való törekvésünkre. Elvégre ez a hozzáállás segített korábban kimagaslóan teljesítenünk, és elsősorban emiatt neveztek ki vezetőnek is. Amikor éveken keresztül azáltal volt a teljesítményünk mérve, hogy milyen eredményeink voltak, akkor könnyen azt feltételezhetjük, hogy a csapatunk munkáját is ugyanígy fogják megítélni. Ha minden időnket azzal töltjük, hogy a miénkhez hasonlóvá tegyük az embereink munkáját, akkor folyamatosan túl leszünk terhelve, továbbá ez a csapatunkra is káros hatással lesz. „A csapatomban rengeteg feszültséget érzékeltem,” mondta Burgess. „Nagyon sok időt elvesztegettünk a jelentéktelen részleteken való huzavonák miatt.” Ha mi is ilyen módon működünk, akkor a csapatunk tagjai azt fogják érezni, hogy sosem tudnak „jól” dolgozni.

Ezt próbáljuk ki, ha fejlődni szeretnénk ezen a területen: Kezdjük azzal, hogy végiggondoljuk az adott projekt végcélját. Ennek tudatában vizsgáljuk meg, hogy a hibák, amiket találunk inkább apróbbak (például, hogy egy mondatot meg lehetne jobban fogalmazni), vagy pedig nagyobb problémák (például, hogy egyáltalán ez a dokumentum szükséges-e a projekthez). Ha apróbbak, akkor engedjük el őket. Ha viszont nagyobbak, akkor fontos felülvizsgálnunk azt, hogyan delegálunk és hogyan osztjuk ki a feladatokat.

---

2. Azt magyarázzuk el, hogyan kell megcsinálni, nem pedig azt, hogy mi a kívánt végeredmény, és azt miért fontos elérni.

Azt hihetjük, hogy a precíz és részletes feladatleírás nagy segítséget jelent, de az igazság ezzel szemben az, hogy elnyomhatja a beosztottjaink saját önálló gondolataikat. Burgess rájött arra, hogy a pontos utasítások helyett az elvárásokat szükséges tisztáznia – meg kellett magyaráznia, hogy miért is fontos az adott projekt. Amint a csapata összefüggéseiben tudta látni a projekteket, előálltak a megvalósításhoz kapcsolódó elképzeléseikkel és saját ötleteikkel, olyanokkal, amikre ő sosem gondolt volna.

Ezt próbáljuk ki, ha fejlődni szeretnénk ezen a területen: Minőségellenőr helyett tekintsünk magunkra coach-ként! Legyünk proaktívak a célmeghatározásban (például, mondhatjuk azt, hogy ezt a projektet akkor tekintjük sikeresnek, ha…), majd pedig a projektmegbeszéléseken fókuszáljunk arra, hogy jó úton haladunk-e és közeledünk-e a kívánt eredményekhez.

---

3. Rendszeresen kérjük, hogy CC-zzenek minket az e-maileken, szeretnénk ott lenni az apróbb megbeszéléseken, és félünk attól, hogy valamiből „kihagynak” minket.

Mindenről tudni szeretnénk – és ez egy jó dolog. Azonban fontos tudnunk, hogy hol van a határ a tájékozódás és a fontoskodás között. Néhány esetben megalapozott oka van annak, hogy CC-zve legyünk egy e-mailen, vagy hogy részt vegyünk valamilyen megbeszélésen, például egy kiemelten fontos ügyfél esetén. Azonban, ha csupán ellenőrzés céljából tesszük mindezeket, akkor a jelenlétünk zavarba hozhatja vagy el is nyomhatja a csapatunk tagjait. Mielőtt megosztják a saját meglátásaikat, megvárják a mi szempontjainkat, észrevételeinket? Gyakran hárítják ránk a felelősséget? Lehet, hogy akaratlanul arra szoktattuk rá őket, hogy várják meg az utasításainkat, ahelyett, hogy kritikai gondolkodásukban és az önállóságukban fejlődnének.

Ezt próbáljuk ki, ha fejlődni szeretnénk ezen a területen: Az az érzésünk, hogy szükséges benne lennünk mindenben, nem fog hirtelen megszűnni. Azonban lépésről-lépésre csökkenthetjük az ellenőrzéseink gyakoriságát. Gondoljuk végig, hogy vajon valóban szükséges-e részt vennünk azon az egyeztetésen, vagy CC-zve lennünk azon az e-mailen? Ha nem, akkor mondjunk nemet ezekre a szituációkra! Ez egy apró gesztus, viszont a beosztottjainknak azt fogja üzenni, hogy megbízunk bennük, és hiszünk abban, hogy képesek megoldani nélkülünk a felmerülő problémákat. Ha valami miatt mégis szükségük lenne ránk, szólni fognak, ha pedig minden rendben van, akkor be fognak számolni nekünk a munka haladásáról a következő meetingen vagy egyéni megbeszélésen.

---

4. Mindig mi vagyunk a szűk keresztmetszet.

Legalább négy, beosztottunktól származó jóváhagyást kérő levelünk van a postafiókunkban, miközben valaki az asztalunk mellett áll, és azt kérdezi, hogy ránéztünk-e már arra, amit kért tőlünk? Számos oka lehet annak, hogy egy vezető túlterheltnek, túlhajszoltnak érzi magát. De ezt itt a minden lében kanál hozzáállásunk okozza, hiszen önmagunknak teszünk keresztbe akkor, amikor plusz munkát vállalunk magunkra a felesleges engedélyeztetési körök miatt. Mindez sok túlórát okoz, amely kimerültséghez vezet, a projektek pedig csak lassan, döcögősen, szenvedve haladnak előre.

Ezt próbáljuk ki, ha fejlődni szeretnénk ezen a területen: Emlékeztessük magunkat arra, hogy amikor delegálunk, akkor a saját időnket szabadítjuk fel. Kezdetben gyűjtsünk össze nagyobb projektek apróbb feladatait, amiket átruházhatunk másra. Tűzzük ki célul, hogy minden hónapban egy kicsivel több munkát delegálunk. Egy idő után már olyan feladatokat is el fogunk tudni engedni, amiket korábban nagyon féltünk volna másra bízni.

---

5. A hibákban nem a fejlődési lehetőségeket látjuk.

Aggódunk amiatt, hogy a beavatkozásunk nélkül a csapatunk tagjai hibákat követnek el. Természetes, hogy el akarjuk kerülni a súlyosabb hibákat és következményeket, azonban a kisebb tévedések megengedése fontos ahhoz, hogy új ötleteket próbálhassunk ki, és hogy a csapattagok is tanulhassanak, fejlődhessenek. „A hibák azt mutatják, hogy a beosztottak fel vannak hatalmazva a döntéshozatalra és a kockázatvállalásra”, írja Richard D. White kézi vezérlésről szóló kutatásában. Hiszen mind tudjuk, hogy aki mer, az nyer.

Ezt próbáljuk ki, ha fejlődni szeretnénk ezen a területen: ahelyett, hogy megakadályoznánk a hibák létrejöttét, csináljunk visszajelző megbeszéléseket. Néhány elengedhetetlen kérdés: Világosak-e a végcélok? Működnek a jelenlegi módszerek? Ha nem, miért nem? Mit csinálhatnánk jobban a cél elérése érdekében? Talán nem lesz mindig minden tökéletes, miközben haladunk a cél felé, de lehetőségünk lesz a helyes irányba terelni a projekteket, és ezáltal segítünk a beosztottjainknak is a fejlődésben.