Csapatfejlesztés – Gyakori hibák
Ki tudná jobban befolyásolni a kollégái karrierjét, mint mi, vezetők? Valószínűleg senki (természetesen a munkatársainkon kívül). Nem ideális, ha ettől egy kicsit sem ijedünk meg. Azonban ne hagyjuk, hogy ez megakadályozzon bennünket abban, hogy segítsünk. Kevés fontosabb és kielégítőbb dolog van az igazi vezetők számára, mint részt vállalni mások sikerében. Ezt a célt sokkal nagyobb eséllyel érhetjük el, ha elkerüljük az alábbi buktatókat.
10 gyakori hiba
1. Elkerülöd a karrierrel kapcsolatos beszélgetéseket.
Mi van akkor, ha megkérdezünk egy munkatársat a hosszú távú karriercéljairól, ám nem tudjuk megadni neki azt, amit szeretne (pl. előléptetést vagy fizetésemelést)? Nem nyitjuk ki ezzel Pandóra szelencéjét?
„Ne áltasd magad” – mondja Alison Hu, a Yahoo! egykori tehetség- és szervezetfejlesztési vezetője. „Hiszen a beosztottad akkor is gondolkodik a karrierjével kapcsolatos kérdéseken, ha te nem beszélsz vele erről. És ironikus módon azzal, ha nem beszélsz vele erről, gyakran még rosszabbat teszel. Azt az üzenetet küldöd, hogy nem érdekel az illető jövője. Ez pedig sokkal valószínűbben vált ki elégedetlenséget és fluktuációt, mint egy őszinte beszélgetés.”
2. Csak a teljesítményértékelés keretében vitatod meg a karrierrel kapcsolatos kérdéseket.
Várni az éves vagy féléves teljesítményértékelésig a karrierrel kapcsolatos kérdések megbeszélésére jobb, mint egyáltalán nem beszélni róla, de messze nem ideális. Beosztottjaink azt feltételezhetik, hogy csak legyűrjük a feladatot, ahelyett, hogy valódi érdeklődést mutatnánk a növekedésük és fejlődésük iránt.
Ráadásul az emberek karrierrel kapcsolatos elgondolásai folyamatosan változnak. Ha rendszeresebben beszélünk erről az egyéni megbeszéléseken, vagy legalábbis lehetőséget adunk a kollégáinknak, hogy kezdeményezzenek karrierrel kapcsolatos beszélgetéseket (pl. „Idén nyugodtan tervezz velem négy-öt egyórás megbeszélést, ahol a hosszú távú karriercéljaidat beszélhetjük át”), pontosabban felmérhetjük, hogyan érzik magukat a jelenlegi munkakörükkel és a kilátásaikkal kapcsolatban.
3. Feltételezed, hogy a karriercélokkal kapcsolatban visszafogott vagy zavarban lévő munkatársakból hiányzik a lendület.
A motiváció sokféle formában megnyilvánulhat, nem csak a legnyilvánvalóbban (pl. a céltudatos ember, aki állandóan az irodában van, és emlékeztet arra, hogy 35 éves korára alelnök szeretne lenni). Óriási mennyiségű tehetséget hagyhatunk figyelmen kívül, ha olyan embereket írunk le, akik nem felelnek meg az „ambiciózus” sztereotip definíciójának.
Ne feledjük, hogy néhány kollégánk habozhat, hogy a karriercéljaival kapcsolatban megnyíljon előttünk; ehhez szükség van a bizalom alapjaira, amelyet meg szükséges teremtenünk, mielőtt rátérnénk a karrierről szóló beszélgetésekre (lásd a Hogyan érdemeljük ki a bizalmat című cikkünket). Másokat egyszerűen csak túlterhelnek a karrierrel kapcsolatos kérdések, ami nem
meglepő, hiszen ezek a kérdések végül is eléggé megterhelőek! Legyünk türelmesek, kíváncsiak és nyitottak. Ha mást nem is nyerünk ezzel, de a csapattagjaink értékelni fogják, hogy megértő vezetőjük van. További tippekért lásd kapcsolódó cikkünket A beosztottunknak nincsenek karriercéljai címmel.
4. Inkább karrier-tanácsadást nyújtasz, mint coachingot.
Egyes vezetők azt hiszik, hogy mindenre tudniuk kell a választ, amikor a munkatársaik kérdéseket tesznek fel vagy aggodalmukat fejezik ki a karrierjükkel kapcsolatban. Valójában a kiváló vezetők ritkán mondják meg az embereknek, hogy mit kellene tenniük – ehelyett inkább gondolatébresztő kérdésekkel, ötletek megvitatásával, erőforrások megosztásával és kiemelkedő figyelemmel abban segítik őket, hogy azt maguk találják ki.
További tippekért a csapatunk coachingon keresztüli történő bátorításához lásd a kapcsolódó cikkünket A beosztottunknak nincsenek karriercéljai címmel (fentebb), valamint tanulmányozd át a Coaching témakörünket.
5. Azt mondod az embereknek, amit hallani akarnak, ahelyett, amit hallaniuk kellene.
Tegyük fel, hogy egy munkatárs előléptetést kér, de még nem igazán áll készen rá. Lehet, hogy kísértést érzünk arra, hogy valami homályos dolgot mondjunk, például, hogy megvizsgáljuk a kérdést, vagy (ami még rosszabb) hamis reményt kezdünk táplálni az illetőben, pedig még hosszú út áll előtte. Talán éppen ez tűnik a legjobb megoldásnak.
De nem az. Nagyon kevés ember eléggé önkritikus ahhoz, hogy pontosan meg tudja ítélni saját erősségeit és gyengeségeit (az olyan tanulmányok, mint az ebben a cikkben tárgyalt, azt mutatják, hogy a legtöbben rendszeresen túlbecsülik a képességeiket, míg néhányan alábecsülik őket). Vezetőként a mi feladatunk, hogy rendszeresen, közvetlenül és együttérzéssel olyan célzott visszajelzést adjunk, amely segít nekik megérteni, hogyan látják őket, valamint azt, hogy mit tehetnek a fejlődésükért. Tudj meg erről többet a Visszajelzés adása témakörben.
6. Elmulasztod a tudattalan előítéletek felismerését és kiküszöbölését (mindannyiunknál előfordul).
A legtöbb üzleti környezetben a meritokrácia eszméje pontosan ez: egy eszme. A valóság az, hogy a személyes és kulturális előítéletek nagyobb szerepet játszanak a vezetők meggyőződésében, mint azt sokan gondolnák vagy beismernék. Vezetőként fontos, hogy megértsük és betartsuk a diszkriminációellenes törvényeket (kérdés esetén forduljunk a HR-csapathoz!), megvizsgáljuk, hogy valójában mi vezérli a zsigeri reakcióinkat, és törekedjünk arra, hogy a csapattagok karrierlehetőségeit és általános potenciálját illetően a lehető legobjektívebb és legigazságosabb következtetéseket vonjuk le. (Az elfogultságok kezelésével kapcsolatos további tippekért olvasd el ezt a kapcsolódó cikket a holdudvarhatásról). Vegyünk egy nyugtalanító tanulmányt, amelyet a Stanford Business School professzora, Frank Flynn készített. Ugyanazon esettanulmány két változatát készítette el és osztotta szét az osztályának. Az egyetlen különbség a változatok között az alany keresztneve volt: az osztály fele Heidi Roizenről (a valódi alanyról) szóló esettanulmányt kapott, a másik fele pedig Howard Roizenről. Flynn arra kérte a diákokat, hogy egy online felmérésben értékeljék „Roizent”.
Mindkettőjüket kompetensnek és eredményesnek ítélték, mégis, ahogy Flynn beszámol róla: „[A]z eredmények azt mutatják, hogy a diákok sokkal szigorúbbak voltak Heidivel, mint Howarddal… [nem] kedvelték őt, nem vennék fel, és nem akarnának vele dolgozni.” Nem arról van szó, hogy a diákok szándékosan diszkrimináltak volna – tudat alatt tették ezt. Elgondolkodtató.
7. Feltételezed, hogy másoknak is azt kellene akarniuk a karrierjükben, amit te akarsz.
Az emberi lények nem tehetnek arról, hogy hajlamosak a saját tapasztalataikhoz és világnézetükhöz igazodni. Ez különösen hangsúlyos lehet, ha –ahogy a legtöbb vezető – sikeresek vagyunk. Ha valami bevált számunkra, csábító lehet azt hinni, hogy másoknál is beválik majd.
Lehetséges. Ám az is lehet, hogy nem. A karrierpályák olyan változatosak, mint az őket alakító emberek. Nagyon lényeges, hogy rugalmas és nyitott légy a csapatod számára elérhető helyzetek, motivációk és lehetőségek széles skálájára.
8. Csak előléptetésekben gondolkodsz, nem pedig tapasztalatokban.
Lehet, hogy van egy sztárfejlesztő a csapatunkban, aki mindig grimaszol, amikor a vezetői szereppel kapcsolatos lehetőségeket megemlítjük. Szeretnénk segíteni őt a fejlődésben, hogy ne unatkozzon és ne lépjen ki, de hogyan? Vagy éppen ellenkezőleg: talán valaki azzal fenyegetőzik, hogy elmegy, ha nem léptetjük elő – pedig valójában nincs betölthető álláshelyünk.
Ne csak munkakörökben gondolkodjunk, hanem tapasztalatokban is, ha arról van szó, hogy mit adhatunk az embereknek. Bizonyos esetekben a csapattagok felé is érvelnünk szükséges ezen tapasztalatok értékéről. Ahogy Alison Hu, a Yahoo! egykori tehetség- és szervezetfejlesztési igazgatója fogalmaz: „A vezetők sok mindent tehetnek, sok egyéb lehetőség is van, mint csupán felfelé tekintgetni.” Ezek közé tartozhat, hogy valakinek tanulási lehetőséget biztosítunk, segítünk neki a horizontális váltásban, vagy együttműködünk egy másik csapat vezetőjével egy csapatokon átívelő szerepkör kialakításában. Legyük kreatívak és rugalmasak!
9. Tehetséges embereket gyűjtesz magad köré vagy tartasz vissza.
Lehet, hogy azon kapjuk magunkat, hogy a legjobb teljesítményt nyújtó munkatársakat azért tartjuk a jelenlegi pozíciójukban, mert kiemelkedően jók abban, amit csinálnak – és ezzel mi is jól járunk. Ez a hozzáállás érthető, de hajlamos visszaütni. A legtöbb tehetséges ember valamilyen módon szeretne fejlődni és előrelépni. Általában vannak lehetőségeik is, és ha mi nem kínálunk nekik valamit, akkor valószínűleg elmennek, hogy máshol keressék a boldogulásukat.
Próbáljuk meg azt tenni, ami a legjobb a szervezetünknek – támogassuk a tehetséges munkatársakat, segítsük őket az új területeken való készségfejlesztésben, kapcsoljuk őket össze befolyásos személyiségekkel és mentorokkal –, ne pedig azt, ami nekünk és a személyes céljainknak a legmegfelelőbb.
10. Kevesebb időt fektetsz a tehetségesebb csapattagokba.
Természetes hajlandóságot érezhetünk arra, hogy a legtehetségesebb munkatársak esetében hagyjuk, hogy a lehető legkevesebb beavatkozással végezzék a munkájukat. Ez valójában gyenge stratégia, ha csapat- és szervezeti szinten a legjobb eredményeket szeretnénk elérni. A kiváló teljesítményt nyújtó kollégák általában motiváltabbak és jobban alkalmazzák a tanultakat. Ne kövessük el tehát azt a hibát, hogy elhanyagoljuk legjobb embereinket, hiszen segítségünkkel és bátorításunkkal még többet érhetnek el. Következő: ugorj a Csapatod fejlesztése oldalra, és kutatócsoportunk összeállításában nézd meg a gyakori problémák megoldásait, valamint más szakértők nézőpontjait.
TOVÁBBI TIPPEK All Access Pass előfizetőknek, akik használják az Impact Platformot*:
További segítséget találsz…
…a csapatodhoz: A linken található cikkben többet olvashatsz erről: 9 vezetői segítségnyújtási forma és alkalmazási lehetőségeik.
…a vezetőtárshoz: A linken található cikkben többet olvashatsz erről: 5 stratégiai beszélgetés, amely segít hatékonyabban együttműködni a vezetőtársakkal.
…a vezetődhöz: A következő linken többet olvashatsz erről: 9 mondat a vezetőnkkel való bizalomépítéshez.
*All Access Pass előfizetőknek, akik használják az Impact Platformot:
Azok férnek hozzá a legtöbb linkeken található tartalmakhoz, akiknek All Access Pass előfizetésük van. A FranklinCovey All Access Pass rugalmas hozzáférést biztosít a FranklinCovey világszínvonalú tartalmaihoz, eszközeihez és technológiájához.
A FranklinCovey Impact Platform az az innovatív technológiánk, ami a tanulók igényeit szem előtt tartva terveztünk könnyen használhatóvá.
A platform lehetővé teszi a tanulók számára, hogy befogadják és azonnal alkalmazzák a tanultakat, így mérhető fejlődést érjenek el készségeik és képességeik terén.
További információk: www.franklincovey.hu/impact-platform és www.franklincovey.hu /all-access-pass
A cikk az Építőkockákban jelent meg.
KAPCSOLÓDÓ TARTALMAINK:
A kiemelkedően eredményes emberek 7 szokása
© FranklinCovey. Minden jog fenntartva.
További információért a témában, keress minket akár az office@franklincovey.hu címen!