A szervezetek felvételi folyamata általában könnyedén követhető lépésekre épül: toborzás, interjú, a referenciák ellenőrzése, ajánlattétel. De ez nem jelenti azt, hogy a munkaerő-felvétel valóban ennyire egyszerű lenne.
Miért?
Mert minden jelölt és felvételi helyzet más és más – sőt, előfordulhat, hogy semmilyen hasonlóságot nem vélünk felfedezni köztük. Ennek fényében kockázatos lehet egyetlen munkaerő-felvételi stratégiához ragaszkodni, másokat pedig azonnal elvetni – nincs olyan eljárás, amely minden helyzetben megállná a helyét.
Hogyan tovább?
Az egyik lehetőség, hogy többféle megközelítést is fontolóra veszünk, és ezeket a helyzet és a jelölt sajátosságainak függvényében alakítjuk. Íme négy taktika, amelyet a toborzás, az interjúztatás és a döntéshozatal szakaszában is érdemes lehet megfontolni:
1. Keressünk olyan külsős jelölteket, akik talán nem is keresnek éppen állást, illetve olyan belső jelölteket, akik esetleg kívül esnek a látókörünkön!
A legjobb jelöltek nem mindig találnak meg minket – néha nekünk kell felkutatnunk őket. De hogyan? Ahogy Claudio Fernandez Araoz tanácsolja a Great People Decisions (Nagyszerű döntések emberekről) című könyvében: „A [külső] toborzás általános stratégiája, hogy ne a jelöltekre fókuszáljunk, hanem azokra az emberekre, akik ismerhetnek jelölteket”. Ha tehát élvonalbeli fejlesztőket keresünk, akkor felkereshetünk egy ismerőst, aki a kívánt programozási nyelvvel kapcsolatos szakmai találkozókat szokott szervezni, vagy egy mérnökigazgatót, akivel tavaly egy konferencián találkoztunk, hátha valamelyikük tud jó jelölteket ajánlani.
Ugyanakkor ne merüljünk el annyira a külső kapcsolatépítésben, hogy figyelmen kívül hagyjuk a potenciális belső jelölteket, akikre talán a folyosónk másik végén vagy egy videóhívás során is rábukkanhatunk. Ők már ismerik a vállalati kultúrát és a cég tevékenységének és piacának minden csínját-bínját – így jó eséllyel gyorsabban fel tudják venni a fonalat, mint egy külsős munkavállaló. Érdemes lehet belső állásbörzéket is tartani, és több kollégát is megkeresni jelöltjavaslatokért.
Néhány tényező, amelyet érdemes figyelembe venni a külső és belső toborzás közti döntés kapcsán:
- Elégedettek vagyunk-e a jelenlegi csapatunk kultúrájával és teljesítményével? Egy új szemlélettel és ötletekkel rendelkező külsős személy bevonása segíthet felszámolni a nem éppen ideális jelenlegi állapotot. Ha azonban a csapat és a szervezet működése megfelelő, egy belső alkalmazott nagyobb valószínűséggel segíthet fenntartani ezt.
- Rendelkezik-e a vállalat megfelelő szakértelemmel az adott területen? Ha a szervezet számára új tevékenységről vagy szakterületről van szó, akkor lehet, hogy inkább a külső munkaerő-toborzásra célszerű fókuszálni. Ha azonban a szerepkör olyan speciális munkát foglal magában, amelyben cégünk az évek során nagy szakértelemre tett szert, akkor lehet, hogy jobban járunk, ha inkább a belső toborzást választjuk.
- Mennyire elkötelezett a szervezet a folyamatos továbbképzés és fejlődés iránt? Ha a szervezet gazdag képzési kultúrával rendelkezik, akkor valamivel nagyobb a valószínűsége annak, hogy a belső jelöltek felkészültebbek új szerepek betöltésére, mint abban az esetben, ha a vállalatnál a „csináld magad” hozzáállás uralkodik.
- A szervezet „egyterűségének” (tehát a különböző részlegek, csapatok vagy régiók közötti kommunikáció vagy együttműködés) mértéke. Minél kevésbé egyterű egy szervezet, annál nehezebb lehet – mind logisztikai, mind vállalatpolitikai szempontból – belső jelölteket felvenni az adott pozícióra. A kevéssé egyterű vállalatoknál emellett gyakran igen nagy eltérés van az egyes csapatok kultúrája között, és ahelyett, hogy valaki gyorsan beilleszkedne, a „de mi eddig nem így csináltuk a dolgokat” hozzáállásba ütközhet.
2. A kezdeti telefonos szűrések vagy interjúk során ugyanazt a 6-10 kérdést tegyük fel, de hagyjunk időt a tájékozódásra és egy kis improvizációra is!
Az első telefonos szűrés vagy interjú után néha nehéz eldönteni, hogy mely jelöltekkel érdemes továbblépnünk, de ha más-más kérdéseket teszünk fel nekik, amelyek más-más készségekkel kapcsolatosak, az összehasonlítás gyakorlatilag lehetetlenné válik (nem is beszélve arról, hogy teljesen igazságtalan). Ennek a problémának az elkerülése érdekében szükségünk van egy megbízható, strukturált kérdéssorra, amelyet minden egyes jelölt esetében használhatunk.
Ugyanakkor fontos, hogy ne szorítkozzunk kizárólag saját, előre összeállított kérdéseinkre, hiszen így elszalasztjuk a lehetőséget, hogy a forgatókönyvtől eltérve többet tudjunk meg az illetőről. Erre sok esetben szükség van ahhoz, hogy átfogó képet kapjunk az adott jelöltről (a gondosan előre megfogalmazott válaszok helyett). Ezért is lehet az a legjobb stratégia, ha az első interjút csupán egy maroknyi alapvető kérdésre korlátozzuk, így szükség esetén lesz időnk őket alaposabban körüljárni.
Tegyük fel például, hogy egy olyan helyzetről kérdezzük a jelöltünket, amikor egy szoros határidőt kellett betartania. Világos számunkra, hogy a projekt pontosan melyik részét végezte, és ez milyen eredménnyel zárult (pl. sikerült-e tartani a határidőt, hogyan alakult a munka minősége, milyen visszajelzéseket kapott)? Ha nem, akkor érdemes lehet olyan kérdéseket feltenni, mint például: „Ki vett még részt ebben a projektben, és milyen mértékben járult hozzá?”, illetve „Milyen végeredmények születtek, és hogyan hatottak ezek a csapatra?”.
Néhány tényező, amelyet érdemes figyelembe venni, amikor eltérünk az előre összeállított kérdéssortól:
- Mennyire tartalmasan és szakszerűen válaszol a jelölt a kérdéseinkre? Egyes jelöltek önállóan is képesek pontos és átfogó válaszokat adni. Mások nem tudják olyan jól megfogalmazni gondolataikat és tapasztalataikat, de ez nem jelenti azt, hogy nem rendelkeznek velük – lehet, hogy csak mélyebbre kell ásnunk ahhoz, hogy hozzájussunk ezekhez a válaszokhoz.
- Mennyire tűnnek a válaszok kicsiszoltnak vagy előre betanultnak? A legtöbb álláskereső felkészülten érkezik, sőt – néhányan kifejezetten megnyerőek. Ez azonban nem feltétlenül könnyíti meg a munkánkat. Ha kezd olyan érzésünk támadni, hogy többet tudunk meg arról, hogy valaki mennyire képes eladni magát, mint arról, hogy tudja-e teljesíteni a munkakör alapvető követelményeit, akkor érdemes jobban a dolgok mélyére ásnunk.
- Milyen „intő jeleket” vélünk felfedezni? Az alapvető kompetenciákhoz kapcsolódó kérdéssor lényege, hogy meghatározzuk, mely készségek és tulajdonságok a legfontosabbak ahhoz, hogy valaki helyt tudjon állni az adott feladatkörben. Előfordul azonban, hogy egy jelölt mond vagy tesz valami olyat, ami számunkra intő jelnek tűnik – esetleg olyan alapvető tulajdonságról árulkodó dolgot, amelyet nem soroltunk az alapvető kompetenciák közé (mint például az integritás), azonban elég fontos ahhoz, hogy potenciálisan kizárja őt a folyamatból. Például egy gúnyos megjegyzésnek, amely arra utal, hogy valaki nehezen tud másokkal együtt dolgozni, érdemes utánajárnunk még akkor is, ha ez nem szerepel a kérdéssorban. Ezzel szemben ha a jelölt például hosszasan dicséri a LinkedIn-profilunk tartalmát, aligha érdemes erre akár egyetlen percet is vesztegetnünk – lépjünk tovább a következő kérdésre!
3. Hangsúlyozzuk a szervezet és a pozíció előnyeit – ugyanakkor osszuk meg a kendőzetlen igazságot a munka kevésbé vonzó részeivel kapcsolatban is.
Sok vezető elfelejti, hogy a munkaerő-felvétel kölcsönösségen alapul. Nemcsak a jelölteknek kell bizonyítaniuk, hogy miért ők a legalkalmasabbak a munkára: fontos, hogy mi is megmutassuk, miért érdemes a csapatunkhoz és szervezetünkhöz csatlakozniuk. A mi részünkről is szükség van bizonyos mértékű meggyőzésre.
Fontos, hogy kommunikáljuk, mi a különleges az adott pozícióban, a csapatunkban és a szervezetünkben. Ezt megtehetjük például a munkaköri leírásban (ha a HR-osztály készíti, kérvényezzük az átdolgozását) vagy olyan, látszólag apró, de nagy hatással bíró dolgokon keresztül, mint például a szemkontaktus vagy egy mosoly – amennyiben személyesen találkozunk a jelöltekkel –, vagy akár az e-mailek és telefonhívások gyors és professzionális megválaszolása.
Ügyeljünk rá azonban, hogy ne essünk túlzásokba! Néhány lelkes jelentkezőt gyakran elvakít az új kezdet varázsa, emiatt nem látják reálisan a munkával kapcsolatos nehézségeket (amelyek minden munkakörben előfordulnak), ez pedig a későbbiekben csalódásokhoz vagy akár fluktuációhoz is vezethet. Beszéljünk egyenesen a jelöltekkel, hogy tudják, mire vállalkoznak! A megfelelő személy nem fog visszariadni a kihívásoktól.
Néhány tényező, amelyet érdemes figyelembe venni, hogy megtaláljuk az egyensúlyt az előnyök hangsúlyozása és a kemény igazságok megosztása között:
- Mennyire ismeri a jelölt a csapat és szervezet működését? A belső jelöltek és/vagy a munkatársaink által ajánlott jelöltek biztosan jobban ismerik a munkakör kihívást jelentő sajátosságait, mint a külső jelöltek. Ugyanakkor legyünk óvatosak – ez a feltételezés nem minden esetben állja meg a helyét. Lehet, hogy érdemes felhívni a jelölt figyelmét például arra, hogy a mi csapatunk másképp kezel bizonyos ügyeket, mint az a csapat, amelyben a belső jelölt jelenleg dolgozik.
- Van-e a jelöltnek a munka világában és/vagy hasonló munkakörben szerzett tapasztalata? Amennyiben nincs, lehet, hogy több időt szükséges szánnunk az elvárások tisztázására, mint arra, hogy vonzó képet fessünk a pozícióról – pusztán azért, mert egy kevesebb releváns tapasztalattal rendelkező illető is tudja, mire számíthat.
- Mi az, amit igazán szeretne a jelölt – egy állást, vagy kifejezetten ezt az állást? Valószínű, hogy egy olyan jelöltet, aki elégedett a jelenlegi munkahelyével, hosszasabban szükséges győzködni a lehetőség előnyeiről, mint egy olyan jelöltet, aki már egy ideje munkát keres, vagy olyan munkakörben dolgozik, amit nem szeret.
- A jelölt korábbi tapasztalatai a vezetéssel. Az az illető például, aki hozzászokott a mikromenedzsmenthez, esetleg ránk is kivetítheti ezen tapasztalatait – emiatt akár többször is meg szükséges majd erősítenünk , hogy mi másképpen működünk. Ezzel szemben ha valaki a múltban magányos farkas volt, meglehet, hogy többször is emlékeztetnünk kell majd arra, hogy a csapatunkban való munka több együttműködést igényel.
- A nagy kép: a munkaerőpiaci és a gazdasági helyzet, valamint a szervezet hírneve. A nehéz munkaerőpiaci helyzet és a gyenge gazdaság néha jó hír a HR-vezetők számára; az erős munkaerőpiac–gyenge gazdaság párosítás viszont sokkal nehezebbé teheti a legjobb jelöltek elcsábítását és a versenyeztetést. Érdemes ellenőrizni a LinkedIn vagy Glassdoor portálokon a vállalatunkról megjelenő értékeléseket és híreket is. Biztosak lehetünk benne, hogy a jól felkészült jelöltek is ezt teszik, és lehet, hogy meg kell találnunk a módját, hogyan kezeljük a rossz értékeléseket vagy hírnevet. Ha az információ nem helytálló vagy elavult, megcáfolhatjuk; ha azonban van benne némi igazság, akár nyíltan fel is vállalhatjuk azt (ne feledjük, hogy az őszinteség is meggyőző lehet); esetleg a kettő valamilyen kombinációjával is próbálkozhatunk.
4. Adjunk hitelt a megérzéseinknek – de ismerjük fel azt is, mikor vagyunk elfogultak, és legyünk nyitottak azokra az adatokra vagy véleményekre, amelyek megkérdőjelezik a benyomásunkat!
Emberi természetünkből (és túlélési ösztöneinkből) fakadóan a gyors ítéletalkotásra vagyunk huzalozva – ez pedig egy frusztráló ellentmondáshoz vezet a HR-vezetőknél. Egyfelől hajlamosak vagyunk arra, hogy messzemenő következtetéseket vonjunk le más emberekről, és ezek néha be is jönnek. Másfelől azonban ezt tudattalanul és gyakran indokolatlanul tesszük. Hallgassunk tehát a megérzéseinkre, vagy hagyjuk őket figyelmen kívül?
Nos, mindkettő. Az a látszólag „apró” aggály, hogy a jelölt önéletrajzában valami túl szépnek tűnik ahhoz, hogy igaz legyen, vagy a „halk” vészcsengő, amely akkor szólalt meg a fejünkben, amikor a jelölt egy ízléstelen viccet mondott, azt jelezheti, hogy az észrevételeink mögött valós problémák húzódnak meg. A legtöbb ember a lehető legjobb arcát igyekszik mutatni az állásinterjún – ami azt jelenti, hogy egy-egy óvatlan megnyilvánulásnak jelentősége lehet. Ha az ösztöneink sugallnak valamit, azt ne vessük el azonnal.
Ennek ellenére mindannyian nagyon hajlamosak vagyunk a sztereotípiákra, előítéletekre és téves feltételezésekre. Az ügyes HR-vezetők felismerik ezt, és aktívan küzdenek ellene azáltal, hogy más – lehetőleg eltérő szemlélettel rendelkező – interjúztatókat is bevonnak a felvételi folyamatba. Ezután pedig ahelyett, hogy megpróbálnák meggyőzni az ellenkező véleményt képviselő egyéneket arról, hogy tévednek a jelölttel kapcsolatban, inkább meghallgatják az érveiket, kérdéseket tesznek fel, és utánajárnak a jelöltnek vagy a jelölt referenciáinak, hogy mélyebben megértsék az egymásnak ellentmondó adatokat.
Lényegében úgy gondolják, hogy a munkaerő-felvétel arról szól, hogy a lehető legtöbbet tudják meg a jelöltekről, majd megpróbálják értelmezni az információkat – ahelyett, hogy a saját előfeltevéseiket igazolnák. Ahogy Daniel Kahneman viselkedési közgazdász írja: az okos HR-vezetők megállnak, hogy megkérdezzék maguktól: „Lehetséges, hogy beleszerettem ebbe a döntésbe?”.
Néhány tényező, amelyet érdemes figyelembe venni az ösztöneink és az objektív adatok közti egyensúly megtalálásához:
- Saját tapasztalataink és előéletünk interjúztatóként. A munkaerő-felvétel világában kevésbé jártas személyek nem rendelkeznek elegendő tapasztalattal ahhoz, hogy a jelöltről alkotott véleményükre biztonsággal támaszkodhassanak. Ezért ha viszonylag zöldfülű interjúztatók vagyunk, bölcsen tesszük, ha erősebben megkérdőjelezzük a megérzéseinket, még akkor is, ha megbízhatónak tűnnek. És bár mindenki követ el hibákat egy felvételi folyamat során, egyesek többet követnek el, mint mások – akár jelentős mennyiségű tapasztalat ellenére is.
- Más interjúztatók tapasztalatai és szakmai előélete. Ha van mozgásterünk az interjúztatók kiválasztását illetően, használjuk ki a lehetőséget, és válasszunk olyanokat, akik jelentős tapasztalattal és/vagy a felvenni kívánt pozícióról való mély ismeretekkel rendelkeznek!
- Ha nincs lehetőségünk választani, vagy egy kevéssé kompetens interjúztatóval kell dolgoznunk, esetleg egyszerűen csak nem tudjuk, hogy valaki jó interjúztató-e, vegyük ezt figyelembe a visszajelzéseik értékelésekor!
- Az egyéb adatforrások (önéletrajzok, referenciák, tesztek stb.) minősége. A jelölt által benyújtott referenciák nem biztos, hogy megbízhatóbbak a megérzéseinknél; ezért van az, hogy egyes HR-menedzserek inkább maguk keresnek referenciákat. Ugyanez vonatkozik a LinkedIn-profilokra és az önéletrajzokra is, amelyeket természetesen a jelöltek készítenek – akik vagy tudatosak és közlékenyek, vagy nem. Még az olyan helyszíni feladatok, mint egy kódolási teszt is inkább azt mérik, hogy valaki mennyire jól teljesít nyomás alatt, mint azt, hogy mennyire jól kódolna a munkája során. Ne feledjük: nem léteznek 100%-ban objektív adatok, ezért fontos, hogy többféle adatot keressünk, és a megérzéseinket is vegyük figyelembe.
- elfoglaltak, és/vagy hány interjút vezettünk le az adott napon? A kutatások azt mutatják, hogy amikor stresszesek vagy fáradtak vagyunk, jobban támaszkodunk arra, amit Kahneman Gyors és lassú gondolkodás című könyvében „1. rendszernek”, azaz automatikus gondolkodásnak nevez – ilyenkor a gyorsan és reflexszerűen működő reakcióinkra építünk (ilyenek például a sztereotípiák) a mélyebb „2. rendszer”, azaz akaratlagos gondolkodás helyett. Tekintettel arra, hogy az interjúk mind intellektuálisan, mind érzelmileg megterhelőek lehetnek, érdemes szkeptikusabbnak lenni az 1. rendszer ösztöneivel szemben, főleg, ha különösen elfoglalt vagy stresszes időszakban találkozunk a jelöltekkel.
- Mennyire emlékeztet a jelölt önmagunkra, és/vagy kialakult-e vele személyes kapcsolat? A jelöltekkel kapcsolatos megérzéseinknek gyakran több köze van irreleváns tényezőkhöz – például hogy hasonló korúak-e, ugyanabból az országból, régióból vagy társadalmi osztályból származnak-e, ugyanolyan neműek-e, vagy hogy ahhoz az etnikumhoz tartoznak-e, mint mi –, mint azt a legtöbben gondolnánk. Ha egy jelölt nagyban hasonlít ránk (vagy épp különbözik tőlünk), akkor érdemes kiemelten ügyelnünk a korrektség és az adatvezérelt döntések melletti elköteleződésre.
További támogató tartalom a témában:
Szánjunk időt az onboardingra!
_________
Hogyan kapcsoljuk össze a napi munkát a szervezet küldetésével?
Mérjük fel a számonkérhetőségünket!
Célok kijelölésének hatása – sikersztori
Eredményes meetingek zárása
© 2022 FranklinCovey. Minden jog fenntartva.
További információért a témában, keress minket akár az office@franklincovey.hu címen!
Hasonló cikkek olvashatóak a Jhana portálon.
